近年來，企業逐漸認識到企業社會責任對于企業和社會作為一個可持續發展的整體的重要性，企業社會責任也被越來越多地被寫入企業的愿景使命，成為企業戰略體系配置的一個重要組成部分[1 -2].在 2009 年對于財富500 強企業的一次調查顯示，企業社會責任已經成為企業廣為接受的企業戰略議程的重要部分。在現有文獻中，社會責任對于企業運營效率、財務質量、品牌價值、融資成本和財務績效的正面影響已經被證實。然而，如何運用不同的管理控制機制（ management control system,MCS） ,促進與企業社會責任相關的戰略議程的有效實施卻很少有人研究。在這種背景下，通過案例研究的方法，以一個國有企為實證案例探究企業管理和激勵企業社會責任議程的方式，力求闡釋在管理相關企業社會責任活動過程中，企業如何利用多種管理控制機制，有效地促進企業社會責任戰略的實施。
波特和克雷默（ Porter & Kramer,2006） 提出在研究公司和其所處的社會之間的關系時，根據特定的社會問題對社會和企業重要性的不同，將企業與社會的交互與參與劃分為反應性企業社會責任（ responsive CSR） 和戰略性企業社會責任（ strategic CSR） 兩類[3].反應性企業社會責任是指公司應該努力成為優秀的企業公民，積極地減輕企業的價值鏈對社會的潛在負面作用。而戰略性企業社會責任除了以上行為外，還包括可以體現自身競爭優勢并對社會和環境明顯受益的舉措。本文將上述的企業社會責任戰略的分類和 Simons 的杠桿控制（ levers ofcontrol,LOC） 作為理論框架[4 -5],力求探究企業所使用的不同的控制方法是如何促進反應性企業社會責任和戰略性企業社會責任議程的管理和實施。
一、文獻綜述與理論框架
20 世紀 90 年代以來，世界各地的企業開始投資于各種各樣的企業社會責任項目來改善他們與社會和環境的關系---這不僅是由于他們想成為好的企業公民，而且他們相信這樣做對公司是有利的[1,6].波特和克雷默認為由于企業對于這些社會責任項目沒有合理的管理控制，導致不同的項目之間缺乏協作和分工，從而稀釋了公司可能會對社會產生的正面影響，阻礙了社會責任議程本可以帶來的一系列社會福利。企業的社會議程（ socialagenda） 必須對股東和利益相關者的需求負責（ 即實現企業的反應性企業社會責任） ,但是這些議程也不能僅僅是簡單地滿足社會的期望。企業必須進一步將其自身的社會責任活動與其他企業社會責任活動區別開來，強化自身獨特的企業戰略，并充分利用社會責任對利益相關者的影響力來提升自己的競爭優勢（ 即發展戰略性企業社會責任） .反應性企業社會責任包括充當一個好的企業公民，滿足利益相關者不斷變化的需求以及緩和組織活動對環境和社會的現存的或潛在的不利影響。戰略性企業社會責任比反應性企業社會責任更進一步，它引導管理層發起并實施企業社會責任議程，這些議程與企業的戰略一致并且使得它們從競爭對手中脫穎而出，從而占據更有利的戰略位置。本研究旨在擴展波特和克雷默的研究，提出了管理控制系統在運作和管理反應性和戰略性企業社會責任議程中的作用框架?，F有文獻表明，在研究管理控制系統在促進企業戰略實施的作用機制時，一個有效的理論工具是 Simons 的 LOC（ levers of control） 框架[7 -8].LOC 框架聚焦于組織尋求改變的需求和組織尋求既定目標實現的需求之間的權衡。西蒙斯（ Simons,1991、1995） 將質量控制體系劃分為四個種類： 信念體系（ beliefsystem） 、邊界系統（ boundary system） 、診斷控制（ diagnostic control） 和交互控制（ interactive control）[4 -5].管理控制系統在設計和實施企業社會責任戰略中起著極其重要的作用，不同模式的管理控制系統適用于不同種類的企業社會責任戰略的管理，具體闡釋如下。
（ 一） 管理控制反應性企業社會責任反應性企業社會責任涉及識別和管理企業各個利益相關者不斷變化的期望以及現有的和潛在的社會環境風險。鑒于反應性企業社會責任的維度比戰略性企業社會責任的維度更明確和標準化，可以用清單的方法管理反應性企業社會責任議程。邊界系統和管理控制系統的診斷控制在這個過程中至關重要。MCS 的邊界系統和企業社會責任相關，是一組明確的組織邊界，它以消極的形式表現，用來定義那些對關鍵利益相關者不利的活動。邊界系統防止員工參與到使公司暴露于社會和環境風險的活動中。體現利益相關者要求的核心領域和企業的社會責任風險可以在公司的績效指標中體現出來。通過建立和考核包括能源利用率、碳排放量、研發投資、員工滿意度和培訓開支在內的績效目標，促進反應性社會責任戰略的實施。從預算的設置開始，進一步明確這些核心績效指標的目標設立，檢測實際的業績，并與之前設定的目標進行比較，以便通過業績評估系統識別與目標計劃的偏差[9 -10].與反應性企業社會責任相關的診斷控制將對于利益相關者很重要的方面展示了出來，推動員工改善相關行為并使自己的行為與利益相關者不斷變化的期望相一致，從而提升企業形象，降低企業社會環境風險。
（ 二） 管理控制戰略性企業社會責任反應性企業社會責任能使企業成為好的公民并成功應對所面臨的社會風險，而戰略性企業社會責任相對更有選擇性和機動性。公司在選擇合適的戰略性企業社會責任時要求其充分了解自身的競爭地位并正確評估自身造福社會的能力。戰略性企業社會責任的措施不能僅僅是簡單地列舉利益相關者期望和社會風險的標準化清單，而必須要讓企業將自身的社會責任項目與其他公司區分開來，以便獲得競爭優勢。公司必須基于對動態的競爭環境和公司資源的不斷分析來設計、發起和管理集中的、積極的、整合的戰略性企業社會責任活動。因此，信念體系以及管理控制系統的交互控制在戰略性企業社會責任活動的設計和實施過程中起到至關重要的作用。信念體系向管理層闡釋了企業可持續發展的重要性和可能不會反映在日常的管理控制系統中的企業社會責任價值。
管理控制系統的交互控制的特點是促進企業不同層級的經理和員工之間進行廣泛交流。這些交流將有關公司競爭地位的信息和想法整合到一起，并鼓勵關于潛在的戰略性企業社會責任計劃的成本和收益的討論。在這個過程中自下而上的溝通提升了中層經理對企業所處的動態環境的認知和了解[5,11].組織不同層次的員工的互動不僅促進了創新，而且推動了探索潛在機會，從而設計并執行與企業的戰略相一致并可以賦予企業競爭優勢的企業社會責任戰略?？紤]到反應性企業社會責任和戰略性企業社會責任的不同維度，邊界系統以及預算和績效管理系統的診斷控制與設計管理反應性企業社會責任議程更加相關，而信念體系和管理控制系統的交互控制的應用對于促進戰略性企業社會責任項目的選擇和執行是更有效的。管理控制系統的不同模式促使公司能夠成為好的企業公民，有效地管理社會和環境的風險，增強企業競爭地位并提升企業競爭優勢，由此，本文構建了結合企業反應性和戰略性社會責任議程的管理控制系統的理論框架，具體參見表 1.【1】
二、研究方法
由于案例研究能夠考察案例對象的復雜性，對研究對象進行厚實的分析描述，因此，根據本文研究議題在現象上的典型性與內容上的復雜性，本文采取案例研究方法，探索企業社會責任戰略的設計與管理。案例企業總部在北京，是大型中央企業，世界五百強企業之一，一直以來在中國金屬和稀土的主要進出口渠道中扮演著重要角色，經營行業涉及金屬和稀土的開采、加工和貿易、金融、房地產、采掘和冶金，在 26 個國家和地區有分支機構。
本文選擇案例企業作為單一案例研究對象，這是基于案例企業是大型國有企業，在對環境有重要影響的行業和領域運營，其經營領域涉及的價值鏈長、領域廣且跨多個國家和地區，影響的利益相關者眾多，對社會的各個層面有著重要的影響，社會責任戰略的設計和管理極具復雜性，對其采用深入的案例研究，可以進一步深度挖掘對不同企業社會責任戰略的管理控制機制的創新與應用。本文通過不同方法收集多種形式的數據，包括訪談、調查問卷、公司內部資料以及公開信息。具體而言，本文分別進行了與案例企業總部辦公室①經理以及財務部、投資部、人力資源部和風險管理部的部門經理的五個開放式采訪。本文分別從案例公司二十多個分支機構的財務經理處收集關于企業社會責任和管理控制系統整合的 53 份調查問卷，用來探索企業社會責任在案例企業分支機構運營中的重要性。調查問卷中的主要問題是具體考核案例企業的分支機構運營過程和管理企業社會責任的模式。
三、案例討論
本研究發現管理控制系統中的邊界控制和診斷控制更有利于促進反應性企業社會責任議程，因為這兩種控制模式較為明確而連貫； 而戰略性企業社會責任計劃的選擇和控制是在互動中進行的。不同的企業社會責任計劃的詳細分析以及促進這些計劃的控制的運用參見表 2 .【2】
（ 一） 管理反應性企業社會責任案例企業是一個世界五百強的跨國金屬和采礦公司，分支機構遍布 26 個國家和地區。公司總部負責其企業社會責任計劃的發展。本文對總部辦公室經理的采訪是根據全球報告倡議組織（ GRI） 和全球契約的指導路線來識別它的關鍵利益相關者①.通過對案例企業的利益相關方的定義以及對影響這些利益相關者的價值鏈的界定，案例企業評估了影響企業社會環境的指標，以便監測任何在運營過程中可能出現的社會環境風險和危害。這些指標包括： 經濟增加值用來衡量案例為其股東創造的價值； 安全事故數用來衡量健康和環境安全的表現； 員工培訓支出用來衡量案例企業在員工發展方面的投資； 捐贈支出用來衡量案例企業對于社會的貢獻； 每一萬元人民幣的產出對應的二氧化碳排放量和綜合能源消耗量的變動量用來衡量案例企業對環境造成的影響。案例企業通過以上領域和價值鏈的劃定將公司自身現存的和潛在的社會和環境風險展示出來。通過監測和控制這些領域的在運營過程中可能出現的危害，從而降低潛在風險、保護公司聲譽以及促進公司長遠的發展。這些反應性企業社會責任活動②是通過案例企業的邊界和診斷系統來運營的。
通過邊界體系的控制，案例企業的各個層級都加強有關對于環境和安全的監控。任何違反相關環境和安全準則的行為都是被嚴令禁止的。與環境問題相關的邊界系統可以告知組織參與者哪些行為是可以接受的。在邊界系統的設置邊界內，管理控制系統的診斷控制使得企業必須對與社會責任戰略相關的關鍵績效指標進行定期監控和對標[10 -11].任何偏離最初設定目標的行為都會使管理層警覺并勒令其改正。通過這種途徑，可以監測和指導組織參與者的行為并確保反應性企業社會責任議程的有效實施。
基于對可能影響企業關鍵利益相關者的領域的劃定，案例企業設計了相關績效指標并將其納入企業的預算③以及總部和分支機構的績效管理系統中。本研究對案例企業的不同分支機構財務經理的問卷調查結果顯示，總部給分支機構下達的主要企業社會責任績效目標④被分支機構進一步分解并分配給其不同的業務單元。通過這種方式，企業社會責任管理控制系統的診斷控制使得案例企業的總部、分支機構和戰略單元各種決策和行為的社會和環境后果透明、責任可循、和行為可控并且使得反應性企業社會責任戰略得以有效的實施。公司的投資評估同樣整合了反應性企業社會責任指標，展示了不同投資方案潛在的社會環境風險，從而保證基于財務分析的投資決策與公司的反應性企業社會責任議程相符。
（ 二） 戰略性企業社會責任在案例企業中，大家認為企業社會責任是一種對公司的保護措施。管理者參與企業社會責任是為了減少企業現存的和潛在的風險，保護企業的名譽以及保持企業關鍵利益相關者所賦予的合法性，從而回應公眾對公司行為越來越多的關注。管理者將創造股東價值看作是組織的主要的目標，基于此，管理者認為所有的企業社會責任活動都需要花費成本，只有當公司缺乏此類企業社會責任的行動會危害公司的榮譽、產生未來成本以及危及股東價值時，這些活動才值得投資。極少的企業社會責任項目能夠提高公司的戰略地位，其中的例外為旨在增強海外分支機構在本地社區參與度的計劃。
作為一個金屬和采礦公司，案例企業在超過 26 個國家和地區有經營活動。這些海外分支機構和業務單元開展了與當地社區進行互動的項目。這些項目有不同的形式，包括在偏遠的、欠發達地區辦學校、植樹、與當地保護環境的非政府組織互動、為當地員工提供培訓以及改善所收購公司在環境和安全方面的實踐。這些企業社會責任活動促進了案例企業與當地社區的關系，減少了公司的分支機構在當地的阻力，提高了當地員工的情緒和忠誠度，促進了公司業務的擴張并且提高了公司在這些地區的競爭地位。由于不同分支機構的情況不同且它們都離總部較遠，在它們中通過由上至下基于指標的控制機制來運營戰略性企業社會責任議程是很困難的。在案例企業中，管理控制系統的交互控制對于開展此項目是很有效的，這個交互控制以當地分支機構之間以及它們和總部之間的頻繁互動為特點。
該戰略性企業社會責任的計劃管理控制系統的交互控制采取了多種形式，比如社會績效回顧會議、關于當地企業社會責任項目的組織會議以及涉及多個利益相關者群體的接待會議?；舆^程促進了總部和當地分支機構之間關于哪個企業社會責任項目可以提高當地分支機構的戰略地位以及它們是如何執行等問題的討論。公司通過在一些重要的海外市場舉行本地利益相關者的接待會來獲得當地社區對企業的期望以及對海外分支機構經營的社會環境的更深層次的了解。然后在這些會議上獲取的信息會在分支機構與總部的互動中自下而上傳遞到總部。企業將這些信息與總部的戰略考慮結合起來對每一個戰略性企業社會責任項目進行評價。除此之外，案例企業還為當地的分支機構組織了定期研討會，以便它們交流設計和執行在當地的企業社會責任項目的經驗。這些當地的企業社會責任項目一旦獲得成功，就被匯集為案例研究去培訓其他的海外分支機構。
四、結論與啟示
企業社會責任的概念是由中國政府在構建社會主義和諧社會的宏偉議程時提出的。鑒于國有企業和中國政府之間的聯系，國有企業應當作為采納企業社會責任的先行者來促進和諧社會的發展。本文以一個中央企業為例探究企業管理和激勵企業社會責任活動的方式。通過對案例公司的實證材料的分析研究，本文詳細闡述了管理控制系統使企業的可持續發展戰略得以運行的機制，從而對管理會計中對于企業社會責任的研究做出了補充。
本文對于企業管理者實踐啟示在于： （ 1） 企業需要整合發展反應性和戰略性企業社會責任議程來減少社會和環境風險，同時有效提升企業競爭優勢； （ 2） 企業可以通過預算和績效管理系統的診斷控制來監控和促進反應性企業社會責任議程的實施； （ 3） 在企業內灌輸可持續發展的核心價值，應用管理控制系統來激勵和操作戰略性企業社會責任議程； （ 4） 將平衡短期經濟利益和長期可持續發展作為持續的、動態的管理過程。
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