中國經濟進入"新常態",即GDP增長將長期保持大約7%左右,以及大量產業的產能過剩等固疾.雪上加霜的是互聯網焦慮癥--鋪天蓋地而來的BAT\\(百度阿里騰訊\\)威脅、互聯網思維互聯網金融的喧囂,攪得傳統企業和新興產業都感覺轉型不行、不轉型更不行!出路何在?
大中小企業有不同的轉型背景壓力.大型央企國企受中央政府調控影響,不再如過去那樣無限制從銀行貸款,要失去壟斷特權與民營企業公平競爭,要允許民營資本進入曾經國企一家獨大的產業等等.許多央企老總還沒有做好市場競爭的腦筋轉彎.廣大民企本來就由于經濟下滑而舉步維艱,中央政府的扶持政策要假以時日才能慢慢惠及,眼前的資金困難、成本高、市場萎縮卻已逼它們到了生存懸崖邊緣.這是筆者親身感受到的真實狀況,沒有危言聳聽.
如何轉型?企業家應該依照政府新產業指導的方向去轉嗎?新產業方向固然很美,但小心點兒,不少企業由于不具備該項新產業的資源積累而盲目轉型,死得很慘.那么,企業家可以東一招兒西一招兒地撞大運嗎?
如今早已不是20年前"點子大王"一招兒幫企業營銷大勝的時代了!盲目去試會使企業更快的失去時間和流失寶貴地資金積累,死得更快.
談到轉型,人們不難發現它是由內因和外因構成的:內因即企業多年來積累的資源和資產;外因即中國國內和國際經濟環境、資源變化和產業趨勢變化等.事實上,一位企業家如果能很好地理解和調配內因外因的資源變化,就能達到很好的轉型勝算.
資源的調配正是筆者在過去多次強調過的商業模式的精髓.原來如此,轉型和商業模式的創新有不解之緣.
商業模式的實質是什么
盈利模式=商業模式?N O! 一個企業的盈利模式往往是指眼前的比較近期和短期內如何掙錢,產生現金流,商業模式關注如何長期掙錢.例如,人們發現一個地點出現了一家餐館很掙錢,于是也模仿到那里開餐館,往往也有每日流水進賬.這是盈利模式,但是你不能靠模仿他人來長期掙錢.
經營模式=商業模式?N O!經營模式是指一個企業做的業務,例如餐館就是進料、做飯、賣飯.誰做餐館都是這些事務,但是人家做餐館很火、你做得很冷清,為何差別這么大?這說明經營模式是表面的東西,而商業模式是深層的邏輯,深層的邏輯給你核心競爭力.
企業戰略=商業模式?N O!企業家都上過EMBA總裁班的企業戰略課,這些課程講比較寬泛比較高端的"大海航行方向路線"之類,它不特別強調很俗的現金流一類問題,而商業模式必須涉及設計現金流問題.空泛的戰略不能讓企業活下來.
總而言之,商業模式要解決企業長期深層次的掙錢邏輯,它使企業具備了核心競爭力.
獨特的資源交易--商業模式定義
筆者曾給出過商業模式的定義:
獨特的資源交易.這個定義抓住了商業模式的本質,而且易于操作.幫助企業家一步一步地打造創新型的商業模式,實現順利轉型.
案例:2008年北京奧組委需要無償使用200輛電瓶車,起初廠家都不響應,陷入僵局.后來作者的朋友G君提出并實施了下列方案:
第一步:G君聲稱可以解決"200輛電瓶車無償使用",獲得了北京奧組委授權.
第二步:依靠奧組委授權發布購車消息,承諾六折批發價、其中兩折預付款,其余四折奧運會結束后一個月內付清.
第三步:電瓶車廠家得知授權\\(公信力\\)、認為付款條件可行、眾多廠家投標,送車.
第四步:G君支付廠家兩成預付款,合同開始生效執行,奧組委開始用車.
第五步:奧運會接近尾聲時,到北交所聯系拍賣,北交所答復可以拍出六成以上.
第六步:奧運會結束,進行拍賣.部分廠家請求贖回自家電瓶車,作為公司奧運品牌宣傳.其余電瓶車在拍賣之后,廠家獲得G君總計六折付款.
第七步:數月后,G君從部分廠家支付的高價贖回款,其余電瓶車在北交所超過六成拍賣溢價獲得收益40萬結賬.
皆大歡喜的結局.
G君提供的方案,其實是設計了一個商業模式:即利用北京奧運會獨特資源、利用北交所的金融杠桿,完成了一個原先不可能實現的項目\\(mission impossible\\).
從上頁表可以看出,每一個資源方的回報都依賴于其它資源方的付出,這就是"資源的交易".任何一個交易失敗,都將導致無法實現圓滿閉環,商業模式就無法達成.例如:
如果廠家不接受六成回款條件,而要求八成,將導致北交所拍賣流產,則廠家無法拿到回款,北交所無法拿到交易傭金,G君白扔了二成預付款,各資源方誰也沒能圓滿閉環,結果可能是一場財務糾紛,被遺棄的一批舊電瓶車沒地方堆放,也損害了奧運品牌.從這個案例的流程圖,可以清楚地看出,G君設計的這個商業模式 =獨特的資源交易.
獨特導致創新
讀者必須注意這"獨特"二字,正因為獨特\\(unique\\),才有了創新.
筆者在EMBA總裁班上反復向學員強調,"獨特、獨特、還是獨特!"請看,北京奧運會這個資源是空前絕后的獨特資源,中國沒有自己主辦奧運會,而從今以后所舉辦的中國內地全運會、南京青奧會、上海世博會等等,都永遠不會享有2008北京奧運會其"第一次"的影響力!北京產權交易所\\(北交所\\)在當年還是不為人知默默無聞的,許多人不知其為何物.但正是北交所這個獨特資源方,以拍賣交易實現了廠家和G君的現金流,使得奧組委能夠無償使用電瓶車.G君如果不去調動北交所這個獨特資源,這場好戲就全沒了.
大家注意:如果我們只是整合一些資源,而沒有全力挖掘資源的獨特性,則你的商業模式就會一般般,不具有創新性,往往難以參與競爭.
就如同別人賣飯你也賣飯,你怎么可能比別人賣得多、賣得貴、賣得長久呢?!一定是你調動了別人沒有的獨特資源,才保證了你在競爭中勝出.
進一步,資源的獨特性導致你的商業模式的創新性,你的企業轉型就有了勝算.反過來說,如果你沒有發現獨特的新資源,你擁有的還是原來的爛攤子資源,你轉型無異于找死.
羊毛出在狗身上、豬買單
這是如今互聯網思維大潮中傳為美談的一句話,用在轉型上十分貼切,也正好印證了商業模式創新即獨特的資源交易.
過去人們說"羊毛出在羊身上",是指企業與客戶關系中,企業以優惠降價廣告吸引客戶,最終優惠和廣告費還是由客戶買單.在上述奧運會200輛電瓶車的案例中情況不同了:不僅資源具有獨特性;交易方式也很獨特:
實際上,電瓶車買單者是由最初G君支付20%首付款,和最終北交所拍賣給二手車買家買單.這的確是一個獨特的資源交易方式:
奧組委使用了廠家的電瓶車,誤以為廠家無償提供,即廠家買單.其實廠家掙得了60%零售款,足夠成本了.廠家誤以為G君代替奧組委買單\\(因為G君承諾60%并且預付20%\\),其實G君僅僅提供了"過橋資金",最終是二手車買家買單.
所以說:羊毛出在狗身上、豬買單.在這里,羊是廠家、狗是G君\\(見表3\\).
如何發現獨特的資源交易方式
讀者分析一下這個過程:
如果只是奧組委和廠家兩個資源,則奧組委無償用車v.s.廠家有償提供,永遠捏不到一起,陷入僵局、死鎖\\(dead lock\\).這正是企業家經常面對的困境.竅門在于引入了第三方\\(G君和北交所\\),G君提供了方案和過橋資金;北交所提供了交易平臺實現最后融資.
結論:往往要有第三方介入,才能實現獨特的資源交易,這正是金融杠桿的妙用,這正是筆者多次論述的"三元論"的精妙:二元死鎖、三元解鎖.
最后,介紹轉型實施商業模式創新步驟\\(也就是獨特的資源交易\\):
模式創新路線圖:
第一步:識別你自己獨特的資源\\(例如:G君的央視背景\\)第二步:識別你接觸到的他方獨特性的資源\\(例如:奧組委、北交所\\)第三步:識別二者有沒有互補性\\(適配FIT\\)第四步:對接二者如果有障礙,借力平臺或第三方\\(平臺、金融杠桿\\)第五步:三個以上資源適配、諒解備忘錄MOU簽署 \\(例如:奧組委授權\\)第六步:持續打磨適配,實現收費.
