本篇論文目錄導航：

【題目】奧迪汽車開拓我國市場的戰略分析
【第一章】奧迪在我國的營銷策略研究緒論
【第二章】奧迪汽車營銷環境與營銷能力
【第三章】奧迪汽車的五力模型分析和SWOT分析
【第四章】奧迪汽車的營銷方案探析
【第五章】奧迪營銷策略實施保障
【結論/參考文獻】我國市場奧迪營銷模式研究結論與參考文獻

第3章 奧迪汽車的五力模型分析和 SWOT 分析

3.1 奧迪汽車五力模型分析

3.1.1 關于市面上廠商的競爭

市面上已經固有的廠商之間的競爭以及的競爭的程度大小完全取決于以下 5個方面[42].

（1）針對豪華型汽車的市場向來是車企必爭之地。奧迪雖然在我國豪華車市場獨領風騷，但不可否認，奧迪一直面臨著強大的競爭對手。我國因為人口眾多，汽車消費市場龐大，全球豪華汽車品牌紛紛來華搶奪市場。以奔馳、寶馬為代表的各大車企在市場戰略戰術和科技價格等方面展開了激烈的競爭。隨著競爭的發展和激烈，在我國豪華型汽車市場逐步形成了以奧迪為首的“ABB”德系三強三足鼎立的局面。同時，日系雙雄英菲尼迪、雷克薩斯，美系車凱迪拉克，英國的捷豹路虎等等緊隨其后。

（2）中國市場的需求量增長迅速。在改革開放以來，我國的汽車市場需求量的增長，讓所有的廠商都有擴大原有本身市場的機會，但是為了打贏市場份額爭奪戰，各企業不得不降低價格或采取各種可行性市場銷售策略。奧迪之所以如此快速發展，得益于市場的迅速擴張。

（3）中國顧客對于品牌的忠誠度。中國汽車購買者對于進口以及與國外合資品牌都有較高的忠誠度[43].奧迪采取高端的市場定位，策劃的“突破科技啟迪未來”的品牌理念在廣大消費者群體中具有極高聲譽，客戶群比較穩定，不易流失。

（4）行業內廠商對其現有市場地位的滿意度。奧迪雖是中國豪華車市場的領頭羊，但從全球豪華車市場來看，奧迪與寶馬、奔馳相比仍存在一定差距。

寶馬、奔馳正通過加快本土化步伐，豐富汽車類型，加大市場營銷力度等手段，挑戰奧迪的領先地位。處于豪華車第二陣營的雷克薩斯、英菲尼迪、捷豹路虎等車企采取諸如推出新產品、加大廣告力度、價格戰等行動向奧迪等一線陣營發動進攻[44].其效果雖有一定的市場進步，但是效果還需要進一步加強?？墒沁@些行動將會引發所以車企一輪又一輪新的競爭大戰。

（5）退出壁壘。相對于其他行業而言，如果一個汽車企業想要退出市場，將會承擔對上游和下游產業鏈客戶較高的各種賠償費用，因此導致退出市場的成本也是昂貴的，所以形成了行業性退出壁壘較高的情況。更進一步說，從汽車產業的公司管理者心里角度上看，對其汽車品牌的精神和情感精力都是極高的，不會輕易的只從經濟角度就做出退出市場的決定。再從政府和社會的角度上看，一個汽車企業對于所在地地方政府而言有著人力資源消化和穩定稅源的作用，可以帶動地區經濟的發展。政府會對一個汽車企業是否退出市場進行決定性的干預。

3.1.2 潛在進入者的威脅

新型的科技技術以及更加適應社會市場需要的原料采用會對原有的汽車企業造成一定的威脅?？墒沁@些威脅的程度與大小主要取決于以下兩個方面：

（1）進入壁壘。在汽車行業，壟斷市場是非常明顯的，全新的企業進入的情況是少見的，其原因在于這個行業在技術壁壘、資金、政治等方面有別于其他行業的特殊性。但是汽車市場的可觀利潤性，讓一些其他行業的佼佼者也趨之若鶩，其中有代表性的品牌有比亞迪等大型的民營企業。豪華車品牌不是一夜鑄就的，雖然有新的競爭者，但是因為實力懸殊過大，對奧迪等車企造成的影響幾乎可以忽略不計。

（2）預期性的遏制。在我國，汽車產業由著很大的市場需求量，很多國際品牌的汽車企業都處于生產擴張時期，單單只在中國汽車企業中新進入項目的評審成員中，就有許多成員來自三大汽車集團其中包括一汽集團、東風集團、上汽集團，出于保護大型民間龍頭企業的考慮，政府對新進入汽車工業者采取否定態度，預期性的阻止了新人們進入該產業。

3.1.3 替代品的威脅

來自替代品的威脅是多方面的， 其中包括了飛機、輪船、火車、摩托車等，這些交通工具都具有一定的自身優勢，比如電動車只需電不需要油，減少了機油錢又做到了一定意義上的環保。在很大程度上符合了中國政府所倡導的“綠色出行”以及“低碳出行”等。

在豪華汽車品牌是經過歷史的洗禮形成的。就 Audi 來說，目前，對其有真正威脅的替代品只有寶馬、奔馳兩家車企，他們的理念和設計風格都相近，同樣業內領先、品牌同樣豪華尊貴、駕乘同樣舒適動感，是真正意義上的威脅。

3.1.4 供應商的議價能力

對于一個汽車行業的關鍵點就是對供貨商的貨款問題。其主要表現在供貨商要求提高部件的價格或降低部件的質量等，主要取決于以下幾個方面。

（1）供應商的數量與本行業的數量對比。中國汽車生產商的數量相比較汽車零部件生產商的數量要少得多，所以為一汽奧迪這樣的汽車生產商提供汽車零部件的生產商事一個可觀的數字。因此從這點來看，在供應商供貨價格方面不會給汽車企業的生產制造造成太大的壓力。

（2）供應品的可替代程度。中國汽車供應品零部件的的可替代程度很低，如果可以改變零部件所用的原料材質，也可以通過科技研發新技術來確保零部件的不斷升級，從而達到替代的目的。此外，奧迪具備自主研發實力，而且作為一家國際性的汽車龍頭企業，全球采購零部件也是可以的。

（3）本行業對供應商的重要程度。汽車生產商是零部件供應商的重要客戶。在面對奧迪這樣的國際性客戶，零部件的生產商是非常樂意與之合作的。

由于我國技術水平所限，本土供應商的技術能力也是有限的，從而導致了國外的零部件供應商較高的性價比競爭力，如 BOSCH 所生產的 ABS 系統。

（4）零部件供應商對汽車行業的重要性。由于本行業的特殊性，汽車的零部件質量就會完全決定汽車的品質，且部分的核心零部件更是決定了汽車的整體定位。然而核心零部件的生產卻是我國汽車零部件供應商的短缺之處。這在某種程度上講核心零部件的采購也增加了奧迪所面對的來自供應商的競爭壓力。

3.1.5 消費群體的議價能力

消費者的議價能力主要表現在強制要求降價和提高產品質量或提供更多售前售后服務上。在非常大的程度上造成了各個企業利用犧牲一定的利潤空間來獲取更多的市場。主要體現在以下幾個方面。

（1）消費者的集中程度。中國消費群體集中程度總體來不是密集型的，且目前仍處于相對而言較為松散的狀態，因此難以對奧迪形成有效的市場壓力。

但當前我國汽車市場的供應遠遠大于需求，這在一定程度上提升了汽車消費者的議價力?？墒且恍┢髽I卻采取了饑餓營銷的方式，有效的降低了汽車購買者的議價力。

（2）消費者從汽車行業購買產品的標準化程度。相同級別的汽車的產品標準化程度很高，像奧迪、寶馬、奔馳同等級的品牌差別更小。造成了消費者選擇余地較大，因此給奧迪的市場形成了較大的競爭壓力[45].

（3）消費者從汽車行業購買的產品占其成本或購買額的比重。最近，盡管我國汽車價格不斷下降，但與國外的汽車價格比較而言，仍然有很大的差距。

根據《中國統計年鑒 2011》顯示，在 2010 年的中國，家庭人均可支配收入上，城鎮居民為 19109.4 元，農村居民為 5919.01 元。經調查，奧迪汽車的均價在 30萬以上。這更加深入的表明了我國汽車的消費群體所購產品占其成本較大，導致了消費者非常注重比對汽車的價格、質量和服務，從而對選購汽車上選擇慎重。

（4）消費者的轉換成本。在中國，消費者可以選擇的汽車品牌有很多，但是像奧迪這樣的豪華品牌較少，且顧客品牌忠誠度較高，其顧客轉換成本較高。

（5）購買者的盈利能力。奧迪的客戶主要針對中高端人群，這部分人大多為各自領域內的佼佼者，經濟水平較好，盈利能力較強，對汽車更看重的是品質、性能、舒適度，對汽車產品的價格的不是很敏感。

（6）消費者采取后向聯合的現實性威脅。消費者在進行汽車消費時，可以向多個經銷商咨詢，導致消費者對每個產品都可以形成購買方分流，并且同時進行幾家比較的局面。這就形成了購買者有能力實現后向一體化，而賣主不能前向一體化的局面。這也是可以提高了消費者的議價能力的一個方面。

（7）消費者的信息來源。在當前中國汽車市場上，消費者所能掌握的汽車專業信息是有限的。如果以購買奧迪汽車為例，消費者雖然可以明確的知道市場價，但是不同經銷商體系所提供的的價格信息也是不同的。進一步說，消費者受制于時間和空間的限制，難以實現信息的完全接受。這在一定程度上降低了消費群體的議價能力。

3.2 奧迪汽車 SWOT 分析

3.2.1 優勢

看著奧迪在中國一步步從一個一般豪華品牌成長為中國乃至全球都占據領先地位的豪華品牌，讓人好奇，究竟是什么讓奧迪能夠將寶馬和奔馳甩開。其實奧迪獲得優勢的時間并不長，也就是近五年的時間。原因說起來也簡單，奧迪比任何一家高檔豪華品牌都要重視中國市場。

最早將奧迪 100 引入到中國，并進行本地化生產，首先樹立了在中國的官車地位。奧迪甚至是最早將技術和平臺借給中國自主品牌用來開發車型的企業（小紅旗）。但即便是早早進入中國，奧迪也沒有能進入高檔車第一陣營，與當時還在進口賺取高額利潤的寶馬、奔馳相比，奧迪的品牌形象還相差甚遠，甚至比雷克薩斯還要略差。

讓奧迪取得決定性一步的，是奧迪將 A6 引入中國，并且第一次根據中國消費者的訴求，將合資車型進行了加長，奧迪這種舉動與誠意 A6L 成就了其在中國的爆發，奧迪成了中國高檔車市場上的真主流，當時同級的寶馬 5 系于奔馳 E級成了被邊緣化的車型。此后的奧迪每一步似乎都走在了對手的前面，每一個細分市場都會比對手早上幾年投入細分車型，如此前 A4L、Q5、Q3,并且每一款車型都會根據中國消費者的喜好進行調整[46].

幾年下來，中國成了奧迪全球最大的市場，成了奧迪利潤最高的市場，也是奧迪在全球優勢最為明顯的市場，將寶馬和奔馳遠遠甩在了身后。但能說奧迪在中國就完美么？也不盡然，奧迪不低的保修費用，時不時異常消耗的機油，也會讓車主抱怨?？蔀楹螉W迪還能保持如此的優勢，這種優勢還能有多久？

首先還是一說再說的本土化策略，根據中國消費者需求，開發本土化的產品，中國版的 A6 是奧迪在全球最長的 A6,中國的 A4L 不僅同級中長軸距，并且是全球價格跨度最大的 A4.Q5 自國產之后在空間、配置、動力等各方面都占據優勢，至今沒有強有力的競爭對手。另外，奧迪在中國擁有龐大的銷售網絡，因為進入中國市場較早，售后服務、保養、維修等配套市場也相對成熟。

其次是緊緊抓住中國的市場動向，敢于在中國市場吃螃蟹，下一步的 A3、Q1、Q2 都是典型代表。從另一方面說奧迪靠中國市場，迅速成長也能看出競爭對手的遲緩。奧迪的逐漸強大，來源于競爭對手的成全。寶馬、奔馳過去曾經對中國市場的輕視，也是造成今天局面的原因之一。實際上今天的高檔車的格局，很大程度上是寶馬、奔馳在為自己過去在華的作為買單。而且從現在的情況看，是一步錯、步步皆錯，前幾個細分市場還未能跟上補足，導致奧迪在其他細分市場布局時，寶馬、奔馳還沒有做好應對準備，給奧迪開辟各個細分市場留出了充分的時間，照此下去，奧迪在中國的優勢還將繼續保持很長時間。

3.2.2 劣勢

國家鼓勵購買使用自主品牌。自從 2006 年政府大力扶持自主汽車品牌發展以來，自主品牌汽車被提升到了國家經濟戰略的高度。在 2007 年，國務院下發了《關于做好中央和國家機關節能減排工作的緊急通知》其中明確指出中央和國家機關各部門、各單位要帶頭使用本土國產的汽車品牌。更在 2009 年時，中央國家機關政府采購中心嚴厲明確申明 “各單位新配備、更新汽車，自主品牌汽車比例應達到 50%.2014 年 9 月 11 日，國家發改委、工信部和財政部聯合發布了《節能產品惠民工程節能環保汽車推廣目錄（第一批）車型》，入選該《目錄》的汽車品牌和汽車型號便可享受每臺汽車所有的 3000 元的補貼。自從該政策于 10 月 1 日起實施以來，《中國經濟周刊》調研得出，入選該《目錄》的 28 個車企的 163 款車型中，102 款車型屬于中國本土品牌，其中包括了吉利、奇瑞、比亞迪、長安、江淮等自主本土汽車企業品牌。

中國的本土品牌汽車具有很高的性價比優勢。相比同檔次的國際車型，自主車型的優點主要在于價格便宜從而保養和后續成本也更低，尤其在小型經濟轎車中，本土品牌也漸漸持有了良好的口碑。經調查，本土的汽車品牌性價比高的最主要原因是擁有了自主知識產權，在對利用國外汽車生產技術上，因此省下了一大筆費用[46].

3.2.3 機會

在未來，奧迪將瞄準混合動力車領域。做新能源車也成為奧迪的核心戰略。奧迪已經發布的 A3 e-tron 是一款混合動力車型，其動力技術也將會運用到其它車型上。

為了應對挑戰，奧迪已經計劃到 2018 年前投入 220 億歐元，用于開發新車和擴建生產線。隨著新能源技術的運用和新車型的上市，在未來的豪華車競爭市場上，奧迪在中國的霸主地位仍將難以撼動。

（1）中國消費市場的轉移。中國汽車市場的瞄準方位和重心都發生了明顯的轉移，潛在的汽車市場漸漸復現出來，主要體現在二三線及以下的市場。這種潛在的汽車市場的出現需要汽車企業根據自身的優缺點尋求市場生路。這就造成了汽車企業在一定的時間內對自身的市場進行調整。 與一線市場不同的是二三線市場分散化、差異化的特點明顯，汽車企業要適應因各地文化差異而造成的市場狀況并不容易。舉例來講，通常情況下二三線的市場區域經濟發展水平差異化明顯，導致了消費理念差異也大，從而對汽車性價比的要求偏高。另一方面，二三線市場的消費群體與媒體接觸的點面同一線市場是不同的，明顯的數據表明，二三線及以下市場對平面和網絡媒體的依賴度較低，而對報紙和電視傳媒的接受度和依賴度更高。

（2）奧迪車的管理問題。在各個行業里，二三線市場對企業管理能力都普遍要求較高，這方面的差異性更體現在了汽車行業上?？傮w來說，二三線市場的管理問題表現在以下的方面：一是員工隊伍。因為二三線市場的地理區域大，分布廣散，造成管理半徑大，企業總部駐地通常設立在一線城市，在距離和文化的原因上的造成了一定的管理難度。二是經銷商隊伍。二三線市場經銷商的平均素質普遍不如一線市場，因此對經銷商的管理難度更大。三是對零配件采購和保管的管理。二三線市場地域廣闊，距離直線太長，造成了配送成本高，庫存壓力大或不足的問題。因此，一個汽車企業必須做好市場規劃調研就顯得異常重要。在二三線市場，市場規范程度不足和管理混亂是普遍現象，由此引發多種擾亂市場秩序的狀況。例如，一級代理商投入了不少額度的資金代理某汽車品牌，但是本地的二級代理商往往一個網點銷售多個品牌的汽車，在價格上自由浮動，通過竄貨方式賣車，只要消費者有意向購買某款車型，他們可從異地調貨。作為4S 店運營成本普遍較高，所以一級代理商在價位上反而沒有太大的優勢。消費者可以在價位或者售后服務上考慮衡量。

（3）奧迪人才的管理。人才成為制約二三線汽車市場發展的瓶頸之一。在潛在的二三線城市市場逐漸形成規模的時候，高檔車想要轉戰二三線市場，面臨的問題是如何為二三線市場配備足夠的技術人員。針對這種情況，保時捷建立了自己的人才培訓中心，以滿足自己企業市場營銷在二三線市場發展的人才需求。二三線市場在人員整體素質方面水平較低，招募這些引進人才的綜合成本并不低。二三線級市場的人才薪資成本比一線市場更低，但事實不符，因為優秀的各種層面的人才更愿意到一線城市發展從業，要吸引更多并且合適的人才進入公司只能通過高薪，但導致的結果是，企業在二三線市場城市所付出的總體資薪與一線城市無異。汽車企業在一線市場的人才管理模式難以簡單復制到二三線市場，在二三線市場中需要重新制定一套適合企業自身發展的人才管理以及培養模式。

（4）4S 店模式的新機遇。一線市場以大規模、高投入的 4S 店為主導的網絡布局與經營模式并不完全適合二三線市場。張志勇說：”一線市場的商業區、工作區、生活區集中，而二三線市場是由一個個散落的區域組合而成，這就決定了在一線市場成功的 4S 店經營模式，并不一定符合二三線市場的區域特點，需要廠商在經營模式上進行更多的創新?！案鶕俜綌祿@示，代理一家奇瑞或吉利等本土汽車企業 4S店需要 300萬元左右，流動資金則需要 500萬元左右；在豪華汽車品牌代理開設一家 4S 店的成本就更高。這對二三線市場的經銷商是有一定的資金壓力和市場經營壓力的。造成了汽車企業在二三線市場的正規網點數偏少。因此，4S 店這種單一的經營模式在二三線汽車市場是不那么受歡迎的，尤其奢侈品牌的汽車的銷售量和維修量更是無法支撐 4S 店的正常費用消耗，在西北地區此特征更加明顯，二三線市場無法完全套用一線市場中 4S 店或專賣經營模式。

3.2.4 威脅

競爭對手方面分析，汽車行業內的競爭對手在數量和類型上都很多，根據市場份額以及消費者的固有品牌認知來講，奧迪的主要競爭對手則是寶馬和奔馳。寶馬（BMW）是國際性的名牌的汽車企業，也被認為是高檔汽車生產業的先導。BMW 產品的定位是：最完美的駕駛工具。BMW 傳遞給顧客的品牌理念是創新、動力和美感魅力。對于這個品牌導向的三大支持是：設計、動力和科技。BMW 公司的所有市場營銷策劃活動都是以這個定位為主題，并在上述三大支持中選取至少一項作為重點。每個宣傳觀念都要考慮到寶馬的消費群，要使客戶感覺到寶馬是”成功的新象征“.要實現這一目標，BMW 采取的兩種手段分別是，區別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；另外明確那些潛在的客戶，為了讓寶馬成為自己成功和地位的象征。

奔馳的品牌定位是元首座駕。在汽車行業，每個品牌都有著自己非常準確的市場定位。寶馬車強調的是”成功的象征“,而奔馳強調的則是”高貴、王者、顯赫、至尊“,奔馳的廣告中最經典的創意是”世界元首使用最多的車“.高品質、信賴性和安全性等五項理念是 Benz 轎車的基本理念。MercedesBenz 公司最重視安全性能，它經典的的吸收沖擊式車身、SRS 安全氣囊等安全設計成為汽車工業界的先鋒榜樣。在奔馳生產的汽車上，共有 136 個零件是為安全服務的。Benz 公司大打安全牌的市場營銷策略為它贏得了更多地消費者。雖然市場定位和所重視的技術有所不同，但是寶馬和奔馳的追趕速度不曾放緩，市場份額逐步擴大，尤其是寶馬，和奧迪之間的差距越來越小。

從新技術應用方面分析，隨著能源資源的減少和環境的日益惡化，綠色、環保能源技術已在汽車上得以應用，并有著巨大良好的發展前景，在這場新技術革命中，各大車企紛紛投入巨大財力、精力，傳統豪強奔馳、寶馬亦有大手筆，就連我國自主品牌比亞迪也緊跟新能源汽車的發展步伐。奧迪汽車應當加大研發力度，盡快推出一批具有市場影響力的高性能新能源汽車，方能在新能源汽車戰役中方能立于不敗之地。

3.3 本章小結

本章通過五力模型分析汽車行業各廠商之間的競爭情況、潛在進入者的威脅情況、替代品發展情況、供應商的議價能力情況和購買者的議價能力情況，研究了汽車行業當今的發展狀況和今后的發展趨勢，對整個汽車行業進行評估，闡明了奧迪汽車發展的大環境。通過 SWOT 分析奧迪汽車的利弊、機會和潛在威脅，為奧迪汽車市場定位給出參考。對奧迪汽車的目標市場策略進行匯總，通過差別性市場策略和集中性市場策略研究，認為奧迪應該進一步細分目標市場，推出更多更新更有競爭力的車型，同其他廠商競爭。同時，應當大力開發新能源汽車，搶占先機，通過將新技術與汽車相融合，提升競爭力；通過市場營銷手段，不斷提升品牌形象，形成品牌優勢。品牌加技術，兩個拳頭同時出擊，方能在風云變幻的市場競爭中立于不敗之地。