隨著科學技術的不斷發展以及商業經濟環境的日益變化，組織為了保持自身的競爭優勢，就必須持續不斷地改進產品和服務，并及時了解自身運行過程中存在的各種問題。而員工作為組織工作的踐行者，對組織中存在的各種問題十分了解，對需要改進的地方也非常清楚，因此，鼓勵員工提供建議和參與決策已經受到了越來越多組織的重視。在這種背景下，員工的價值已不再僅僅體現在他們所擁有的勞動力上，更為重要的是能否為組織提供具有創新性的觀點和想法。諫言行為作為員工對其所處工作環境的積極的、有建設性的反應，已成為當前促進組織成功的常態特征①，并且在當今競爭日趨激烈的商業環境下顯得比以往任何時候都更為迫切和重要。因此，探索激發員工諫言行為的影響因素，為組織激勵員工諫言提供建議，具有十分重要的研究價值和實踐意義。

諫言行為中包含的個體風險使得員工的態度比較復雜、模糊，這一特點加大了研究者對其進行預測的難度②。為了更好地探索諫言行為的影響因素，本研究將沿以下思路進行（：1）有研究認為，領導因素是影響員工諫言或沉默行為的重要變量，員工們是否愿意積極地提出合理化建議，很大程度上取決于領導的方式和風格③，因此，本文以源于中華傳統文化的家長式領導④為自變量，探討這種廣泛存在于華人組織中的獨特領導方式對員工諫言行為的影響作用。（2）還有很多研究關注了個體的人格因素及人口統計學特征與諫言行為的關系，證明了個體因素對諫言行為的預測作用⑤，因此，本文選取了主動性人格這一人格特征為自變量，研究其對諫言行為的影響。（3）行為是由個體特征與環境因素所共同塑造，員工的諫言行為也同樣是受個體人格及所處環境的雙重影響①，故本文還探討了作為環境因素的家長式領導與作為個體因素的主動性人格的交互作用對諫言行為的影響。

二、文獻綜述與研究假設

諫 言 行 為（voice behavior） 的 研 究 最 早 源于 Hirschman②提出的退出、諫言、忠誠和忽視模型（exit,voice,loyalty and neglect,EVLN），具體指員工在對組織不滿意時向管理層或當局表達不滿的一種建設性行為。

換言之，諫言是指以改善環境為目的、以變化為導向、富有建設性的人際間的交流行為③，即使這種行為可能會挑戰或改變組織及其權力持有者的現狀④。諫言行為并非組織要求員工所必須做出的⑤，故被認為是組織公民行為或關系績效的構成要素⑥。然而，與其中的關系行為（例如幫助）不同，諫言并不意味著保持或提升良好的人際關系，相反還有可能會影響或破壞這種關系。另外，它也不等同于批評，又與抱怨有所區別，而是以改進為主要目的，如怎樣使組織狀況得到改善，本部門其他員工如何開展工作，以及說服同事接受組織的觀念、意見和指導等⑦。

（一）家長式領導與諫言行為

如前所述，很多研究表明，上級的領導方式是影響員工諫言行為的重要因素之一⑧，這與下屬對由層級關系而產生的資源依賴性密不可分，一是領導天生對諫言過程具有重要的決定作用，二是領導擁有對員工進行獎勵、提升或懲罰的權力，因此，當上級向下屬傳遞出愿意接受諫言行為的信號時，下屬便有動力去提供建議；反之，員工則會根據諫言所能帶來的收益和風險進行權衡后再行動⑨。家長式領導是指在一種人治的氛圍下，所表現出來的嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式，它包括仁慈領導、德行領導以及威權領導三個維度⑩。作為華人組織中普遍存在的領導風格，仁慈、德行以及威權等幾種不同領導方式會向員工出傳遞不同的信號，繼而導致下屬不同的心理反應。研究表明，仁慈領導能夠引起下屬的感恩圖報，德行領導能夠引起下屬的認同效法，威權領導則會引起下屬的敬畏順從11,這些不同反應可能會導致不同的諫言行為。此外還有研究表明，仁慈領導和德行領導與組織公民行為正相關，而威權領導與組織公民行為負相關12,因此，作為組織公民行為的內容，諫言行為也難免會受到家長式領導方式的影響。

仁慈領導是指領導者對下屬提供個別、全面而長久的關懷。當領導對員工施以個別照顧或人性化關懷時，下屬會受到感動，其最直接的反應就是感恩圖報。Mccullough 等13認為，感恩圖報是指類似同情和內疚的一種道德情感，能夠激勵感恩的人采取對恩人和他人的親社會行為。另外有研究指出，員工會根據他們的上級是否平易近人來決定是否提出工作相關的考慮和建議14.由于仁慈領導會給予員工高度的精神及物質鼓勵，使員工感受到父親般的慈愛與關懷，故這種領導方式會鼓勵員工為組織提供自己的想法，對諫言行為具有積極的影響。由此可作出假設：

假設1a :仁慈領導對員工諫言行為有顯著的正向影響。

德行領導指領導者表現出更高的個人操守或修養，以贏得下屬的敬仰與效法，特別強調公私分明和以身作則。

Morrison 等①在研究組織沉默時指出，溫和型、信守承諾、執行力強的領導者會促使員工進諫；相反，嚴厲型、不遵守承諾、缺乏執行力的領導則容易使員工保持沉默。Janssen等②也提到，上級對員工的反饋也是影響進諫行為的重要因素，好的上級廣開言路、正直公平，能激發員工進諫行為的產生；相反，上級如果剛愎自用、心胸狹窄則不利于員工進諫行為的發生。因此，德行領導的領導風格也會鼓勵員工的諫言行為。

由此可提出假設：

假設1b :德行領導對員工諫言行為有顯著的正向影響。

威權領導是指領導者強調其權威是絕對不容挑戰的，對下屬進行嚴密的控制，要求部屬毫不保留地服從。如果領導不允許不同意見的存在，那么這家企業的員工就會形成一種共識：提出不同的意見在這里是不受歡迎的，而且不會對領導的決策產生影響③，從而不太會提出自己的想法。而如果領導能夠在組織內建立起有利于諫言的氛圍，如通過積極鼓勵員工發表意見，對變革和進言創建激勵機制，讓員工對諫言有心理安全感等措施，則員工在面對工作問題時，就能更多地給予關注，并敢于提出自己的觀點④。另外，有研究表明，組織高層和直接上級對員工諫言的消極態度會提高員工沉默行為的可能性⑤。由此可提出假設：

假設1c:威權領導對員工諫言行為有顯著的負向影響。

（二）主動性人格與諫言行為

除了領導風格外，人格特質對員工諫言行為的影響也得到了很多研究的驗證，比如 Lepine 等⑥研究指出，五大人格因素中外向性、責任心與諫言行為正相關，神經質、宜人性與諫言行為正相關，只有開放性與諫言行為沒有顯著相關性。段錦云等⑦則以中國樣本為研究對象，得出開放性、神經質和宜人性對諫言行為都起著負面的影響，其中開放性的影響達到顯著，而責任性和外向性對諫言行為起著正面的影響，且都達到顯著性水平。盡管研究結論不盡相同，但都說明了人格因素對諫言行為的影響作用。

主動性人格是個體采取主動行為影響周圍環境的一種相對穩定的人格或行為傾向⑧。與非主動性個體比，主動性個體較少受環境的約束，會積極主動地改變環境；他們能識別良好的機會，并采取一系列主動行為，來改變他們不滿意的現狀；他們也能夠首先發現問題，并采取行動來影響周圍的世界⑨。Seibert 等⑩指出，由于諫言行為在理論上與“挑戰當前的現狀”相關，而這正是主動性行為的一種體現，故說明主動性人格與諫言行為具有一定的關聯性。梁建等11以我國一家大型連鎖超市為樣本，證明了主動性人格特征與員工諫言行為的正向相關關系。由此提出假設：

假設 2:主動性人格對諫言行為有顯著的正向影響。

（三）家長式領導與諫言行為的交互作用

個體在組織中的行為是基于一個交互作用的過程，它取決于同時出現并相互影響的情境差異和個體差異①?；诖?，Lepine 等②研究了情境因素與個體因素的交互作用對諫言行為的影響，結果表明，工作滿意感、自尊水平等個體因素以及管理模式及團隊規模等情境因素，共同對員工的諫言行為產生作用。本文認為，作為情境因素的家長式領導風格以及作為個體因素的主動性人格，其交互作用同樣對諫言行為具有重要影響。主動性人格水平較高的個體，會積極采取用以改善當前環境或創造新環境的具體行動③，而低主動性人格個體則是被動地對環境做出反應，消極適應環境，甚至為環境所塑造④。因此，在同樣領導風格的作用下，主動性人格個體會采取積極的態度，盡量為工作的達成和組織目標的實現獻計獻策、貢獻力量；低主動性人格個體則會表現出消極的反應，強化領導行為消極的影響，弱化領導行為的積極作用。

由此提出假設：

假設 3a :主動性人格與仁慈領導的交互作用對諫言行為有顯著的影響；高主動性人格個體與低主動性人格個體相比，仁慈領導對其諫言行為的正向影響作用更強。

假設 3b :主動性人格與德行領導的交互作用對諫言行為有顯著的影響；高主動性人格個體與低主動性人格個體相比，德行領導對其諫言行為的正向影響作用更強。

假設 3c:主動性人格與威權領導的交互作用對諫言行為有顯著的影響；低主動性人格個體與高主動性人格個體相比，威權領導對其諫言行為的負向影響作用更強。

三、研究方法

（一）研究對象

本研究以企業的員工為研究對象，共發放問卷 800 份，回收 771份，其中有效問卷 741份，回收有效率為 92.6%.樣本分布情況如下：性別方面，男性 486人，占比 65.6% ;女性 247人，占比 33.3% ;缺失 8人，占比 1.1%.年齡方面 30歲及以下129人，占比 17.4% ;31-40 歲358人，占比 48.3% ;41-50歲242人，占比 32.7% ;50歲以上5人，占比 0.7% ;缺失7人，占比0.9%.教育程度方面，高中、中專及以下4人，占比 0.5% ;大專 39人，占比 5.3%,大學本科 516人，占比69.6%;碩士及以上176人，占比 23.8%;缺失 6人，占比0.8%.

工作年限方面，5 年及以下129人，占比17.4%;6-10 年 70人，占比 9.4% ;10-15 年122人，占比16.5% ;15 年及以上415人，占比56.1% ;缺失 5人，占比0.5%.

（二）研究工具

家長式領導采用臺灣學者鄭伯壎等⑤編制的量表，包括仁慈領導、德行領導和權威領導3 個維度，每個維度各由5 題構成。量表采用7點計分，依照“從不”到“非常頻繁”分別給予 0至6 分，其中德行領導中有 3 個題項采取反向計分。

主動性人格采用Bateman 等⑥開發、Parker⑦修訂的量表，包括1個維度共6個項目。量表采取5點計分，依照非常不同意、不同意、不能確定、同意、非常同意分別給予1、2、3、4、5 分。

諫言行為采用Vandyne 等⑧編制的量表，包括1個維度共 6 個項目。量表采取5點計分，依照非常不同意、不同意、不能確定、同意、非常同意分別給予1、2、3、4、5 分。

在調查過程中，我們還獲取了被試的人口統計學資料，包括性別、年齡、教育程度、工作年限以及組織類型等，作為本研究的控制變量。

四、研究結果

本研究采用SPSS 16.0 和 Amos7.0 進行所有的統計分析。

首先，由于家長式領導、主動性人格以及諫言行為的測量問卷均是以企業員工為樣本而編制，而本文的研究對象涉及政府、企業以及事業單位等多種類型組織的員工，故本文首先檢驗了問卷的構想效度，即運用一半數據（370 份）進行探索性因素分析，另一半數據（371份）進行驗證性因素分析，并通過信度分析檢驗量表的信度。其次，由于本研究所測量的家長式領導、主動性人格以及諫言行為的數據，都來自同一員工的調查問卷，這樣就有可能會產生同源偏差（same sourcebias）或共同方法變異（common method variance）。為了檢驗本研究是否受到共同方法變異的影響，本研究進行了HARMAN 單因子檢驗，未旋轉的主成分因素分析結果表明，共有 6 個因子的特征根值大于1,并且第一個因子解釋的變異量為29.93%,沒有超過40%,表明共同方法變異問題并不嚴重。

最后，本研究還運用相關分析檢驗變量之間的相關程度，并采用分層回歸分析對前面提出的假設進行了檢驗。

（一） 探索性因素分析結果

對家長式領導、主動性人格以及諫言行為的量表進行了探索性因素分析，采用主成分法抽取因子，正交轉軸，發現“德行領導”有兩個項目存在交叉負荷，依次刪除兩個項目之后，重新進行了因素分析，結果顯示，探索性因素分析的適當性數值（Kaiser-Meyer-Olkin Measure of SamplingAdequacy,KMO）達 0.89,Bartlett 球形檢驗（Bartlett'sTest of Sphericity）的χ2值為5129.44,累積方差解釋率達到了66.86%,各個項目均負荷在相應的因子上，且具有較大的負荷，表明各個變量均具有較好的構想效度。

（二）驗證性因素分析結果

本研究還對所有量表的因素結構進行了驗證，并且比較了單因素模型，即所有項目測的是同一個維度；三因素模型，即將仁慈領導、德行領導及威權領導合并為一個維度；五因素模型，即仁慈領導、德行領導及威權領導分別為一個維度，結果如表 1所示。

參照 Medsker 等①的建議，本文采用χ2/df、GFI、NFI、IFI、TLI、CFI、RMSEA等指數，并確定了這些指數的擬合標準：

χ2/df 大于10 表示模型很不理想，小于 5 表示模型可以接受，小于2則模型較好；GFI、NFI、IFI、TLI、CFI應大于或接近0.90,越接近 1越好；RMSEA處于 0 和1 之間，臨界值為 0.08,越接近 0 越好。驗證性因素結果表明，與另外兩個模型相比，五因素模型的擬合效果最好，說明本文所涉及的幾個變量均具有較好的辨別效度，它們確實是 5 個不同的構念。

（三）研究假設的檢驗結果

本研究采用分層回歸分析，在控制了人口統計學變量（性別、年齡、教育程度、工作年限以及組織類型）后，探索家長式領導、主動性人格對諫言行為的影響，同時檢驗主動性人格與家長式領導交互作用對諫言行為的作用效果，結果如表 2 所示。由于相關分析結果表明家長式領導各維度之間具有相關性，為了考察回歸分析中的多重共線性影響，本研究增加了VIF 診斷，結果表明，所有模型的自變量 VIF 值在1.03和 3.03 之間，大大小于臨界值10①，表明回歸模型中并不存在嚴重的多重共線性。

根據表 2 中第 2 步的結果顯示，仁慈領導（β=0.29, p<0.001）、德行領導（β=0.28, p <0.001）對諫言行為有顯著的正向影響，而威權領導（β=-0.11, p <0.01）則對諫言有顯著的負向影響，假設 1a、1b、1c 均得到了完全地證明。

再根據表 5 中第 3 步回歸分析結果，主動性人格對諫言行為的正向影響作用（假設 2）也得到了有效地驗證（β=0.16, p<0.01）。而在第 4 步引入仁慈領導、德行領導、威權領導與主動性人格的交互項后，仁慈領導與主動性人格的交互作用顯著影響了諫言行為（β=0.13, p <0.001），使解釋的變異量顯著增加了1%,說明主動性人格強化了仁慈領導對諫言行為的影響作用。

五、研究結論與討論

1.本研究首先探討了家長式領導對員工諫言行為的影響作用，結果表明：仁慈領導和德行領導對諫言行為有顯著地正向影響，威權領導則對諫言行為具有顯著的負向影響。目前來看，很少有研究關注家長式領導對員工諫言行為的影響關系，本文對這一關系的探討具有一定的理論價值。而從實踐來看，為了能夠鼓勵員工為組織積極獻言獻策，實現組織功能的持續提升，本研究的結論為領導行為提供了一個有益的借鑒，即應該多關懷和支持員工，保持道德廉潔，為員工樹立榜樣；不能獨斷專行、搞“一言堂”,要為員工提供一個寬松的諫言環境，鼓勵員工為組織發展多貢獻想法。

2.本研究驗證了主動性人格對諫言行為的影響效果，結果顯示：主動性人格對諫言行為具有顯著的正向影響，與梁建等②的研究得出了一致的結論。這為組織在招聘、選拔等人力資源管理環節提供了有效的建議，提示組織要對高主動性人格的個體給予高度重視，并在管理實踐中很好地使用、激勵和管理這些個體，激發他們為組織諫言的動力，有效利用他們的創造力。

3.本研究分析了家長式領導與主動性人格交互作用對諫言行為的影響，根據分層回歸分析結果，仁慈領導與主動性人格交互作用對諫言行為的影響作用得到了證明；德行領導、威權領導與主動性人格的交互作用對諫言行為的影響作用不顯著。這在一定程度上再次驗證了個體及環境因素對行為的塑造作用，同時呼吁管理者要采取仁慈的領導方式來對待高主動性人格個體，這將更有利于激發這些員工的諫言熱情。