1、實施電費集中核算的背景

1.1、三集五大體系建設的需要國家電網公司

“十二五”戰略規劃提出深化“兩個轉變”,推進“集五大”,建設堅強智能電網，基本建成“一強三優”現代公司。電力營銷是電網企業主營業務之一，迫切需要樹立“大營銷”理念，構建“大營銷”體系，為公司效率效益提升提供核心動力、為促進和諧社會建設發揮重要作用。其中，電費核算業務既是電力營銷的“中樞”環節，又是供電效益的“防火墻”;既是營銷業務的核心，也是電費管理的龍頭。因此，電費核算在營銷體制的創新中顯得尤為必要。

1.2 、營銷管理模式創新的需要

長期以來，供電企業實行抄核收一體化營銷管理模式，黃石公司各營業所實行“小閉環，自運作”,“業務分級管理，資金分層歸集”的管理模式。在這種粗放型管理模式下，電費職能分散，管理數據的準確性、時效性差，業務流程不統一；電價政策執行不易跟蹤檢查，存在管理漏洞、不能真實反映各供電單位的電力銷售情況等弊端。隨著電力體制改革的深入，供電企業管理的客戶越來越廣，粗放型、經驗型的管理無法滿足客戶不斷增長的服務需求，更解決不了管理中的涌現出的新問題。打破一體化營銷管理模式，抄表與核算完全分離，電費核算業務集中管理顯得尤為必要。

2、 電費集中管理模式的探索

2013年3月，黃石公司全面實行地電費集約化管理，為了積極開拓電費集中管理模式，黃石公司明確電費集中管理過程中各項工作的工作流程、職責、管控及協作方式，確保電費集中核算管理有序開展。

①建章立制。根據《湖北省電力公司關于印發電費集中核算指導意見的通知》文件精神，制定《黃石供電公司核算管理辦法》、《黃石供電公司營銷質量監管及考核辦法》、《黃石供電公司電費集中核算工作標準和流程》、《電費核算操作手冊》,統一《電費核算異常記錄》、《差錯記錄清單》、《電費核算工作單》、《內部工作單登記表》、《電費核算退補臺帳》、《復核退補臺帳》等臺帳格式，做到有章可循、有據可依，真正實現電費核算工作制度化、標準化.

②明確職責劃分.根據高低壓用戶抄表日程，轄區戶數、大工業戶數，同時權衡核算員能力水平，合理地分配核算任務，實行高、低壓同崗審核.要求核算員按照標準的核算步驟及審核要點開展電費核算工作，發行電費后按時上報各類報表，形成一套統一規范的工作流程。

③創新核算方法推廣適時監控。其一，搭建信息共享的平臺。電費核算集中管理后，黃石公司多措并舉搭建核算信息共享平臺：通過自編《電費核算操作手冊》，細化各類用電客戶的電費核算方法和標準，指出電費審核關鍵點，明確各類問題處理方法；建立大宗工業客戶一戶一檔動態電子檔案，記錄客戶基本電費變更情況，有效預防基本電費錯收、漏收；通過RTX建立“核算信息群”,將業擴、抄表、計量、95598以及稽查各部門人員加入聯系群，實現案例分析與異常問題交流以及各類資源共享，有效促進了營銷知識共享化，提高各部門人員業務水平。其二，深化用電采集系統應用。用電采集系統覆蓋率和采集率在不斷提升，電費審核用電采集系統應用率也在不斷攀升，并逐步發展為電費核算的“千里眼”和“順風耳”.用戶辦理變壓器啟停業務，通過采集系統核對變壓器啟停時間；用戶發生換表業務，通過采集系統核對舊表表碼；用戶電量波動異常，通過用電采集系統核查電壓、電流；用戶超載運行，通過采集系統核對需量表碼。2012年至今，核算人員通過用電采集系統發現用戶虛假暫停42筆，失壓失流78筆，計量裝置反接26筆，共補收電量231萬千瓦時，補收電費476萬元。其三，依托同業對標體系，推廣實時管控。同業對標工作是營銷管理重點工作之一，是營銷成果最終體現。黃石公司堅持以業績對標和管理對標評價為主線，及時發現指標差異和管理過程中存在的影響指標的問題。依托營銷同業對標系統，以電費集中核算為抓手，將業績與管理、結果與過程指標分類，建立個人、營業所、電費核算班、公司四級指標模型.

四個層級根據指標任務定人、定時跟蹤所轄指標完成情況，及時發現預警信息并迅速處理，確保指標達到預期目標，形成多維度的營銷過程管控機制。

3 、電費集中管理實施成效

通過電費集中管理模式的研究和實踐，實現了電費核算“管理精益科學、運維規范標準、監控實時在線”的綜合成效，使電費管理理念、模式、手段發生了重大變革，從根本上為提高管理、經濟和社會效率奠定堅實的基礎。

①實現營業指標全面提升。黃石供電公司在創新電費集中管理模式的摸索中，以電費核算為抓手，加強環節過程控制，管理漏洞明顯減少，營銷管理行為愈趨完善，實現了營業工作事后檢查向事前、事中監控的積極變化，全面夯實了營銷基礎，營業差錯明顯下降，營銷工作質量指標大幅提升。如：抄表按期率由92%提高到100%,實抄率由95%提高到100%,抄表差錯率由0.14%下降到0,核算差錯零差錯，從而有效提升了同業對標中的指標提檔進位。

②推動了業務流程的優化和調整。按照電費集中核算后的組織機構合理配置、調整人員權限，優化電費集中核算營銷系統業務流程，重新配置抄表段維護、退補電量電費、電費計算審核、業務變更等關鍵業務流程跳轉條件。同時，結合本公司的組織體系結構和營銷管理流程，建立完善的電費核算流程和標準，明確從抄表到審核、從客戶檔案到計量故障、從核算發現問題到落實跟蹤考核等各個環節的時限要求、處理部門及人員，確保流程標準涵蓋電費核算各個環節，并強化各類標準的執行力度.

③提升了協作意識、轉變了業務管理模式.采取部門聯動機制，查找影響工作質量、管理效率和業務協同的交叉點、空白點，積極解決了專業間橫向溝通、交叉環節職責、基礎數據共享等問題，有效化解了異常問題執行低效和信息孤島難題，提升了部門與部門之間的協作意識，轉變了業務管理模式。通過部門聯動新增業務流程7個，核查整改問題188起，補收電費142.35萬元。

④全面提升企業綜合效益。實施電費核算集中管理后，通過拓展電費核算思路，創新核算方法，將先進技術轉換為生產力，挖潛增效能力顯著提高。2012年黃石公司力克售電市場低迷不利因素，用2.24%的電量增長實現了6.79%的內部概念利潤增幅，使黃石公司榮耀地成為全省三家盈利企業之一。同時，推行高、低壓分時段核算、同崗核算等方式，核算人員由48名逐步減少為12名，人均月核算戶數由15 809戶增長至66 282戶，人力成本降低75%,人工效率大幅提高。

4 結 語

電費核算集中管理還是一個新的管理模式，目前仍在不斷的摸索，只有不斷的實踐與探討，及時總結經驗并共同交流與分享，提煉管理過程中的精髓，從而為更高效、更便捷的電力管理提供有力的技術支撐.

參考文獻：

[1] 李建學，張麗萍。電費集中核算[J].中國電力企業管理，2009,（26）。