進度目標是工程項目管理的三大目標之一，加強施工項目進度管理是項目管理的主要任務之一。目前常用的計劃評審技術（PERT）與關鍵路徑法（CPM）通常是基于項目工期的要求，采用工期倒排的方式首選確定里程碑事件的工期，并由此根據邏輯關系確定分部分項工程的工期。而基于這些方法編制的進度計劃通常缺乏對原材料資源約束、勞動力約束等因素的動態調整與更新。自美國斯坦福大學的Koskela在1992年將精益思想引入到工程建設以后，加州大學伯克利分校學者Glenn Ballard在1993年的精益建設國際組織（international group for lean construction,IGIC）會議上首次提出了最后計劃者系統（last planner system,LPS）[1].應用該系統編制項目進度計劃充分考慮了項目實施過程中各種資源的約束，并能根據項目進度實施情況作出實時調整。

1、傳統進度計劃系統的缺陷

盡管傳統進度計劃編制技術（PERT和CPM）經過幾十年的發展，技術比較成熟，但是該技術仍然存在一些缺陷：1 過分強調關鍵路線方法；2 沒有評判計劃的合理性；3 計劃者缺乏必要的信息收集；4 計劃者缺乏工程建設經驗；5 計劃僅用于控制，而非面向行為；6 未來復雜信息在計劃中反映較少[2].
Laufer和Tucker認為傳統的計劃沒有一個明確的計劃系統，計劃工作存在多樣性。這些缺陷的存在，使得項目進度管理中存在如下問題：計劃者所編制的計劃信息不全，缺乏足夠的權威；一線管理者認為該計劃僅僅是計劃制定者對未來的期望[3].隨著時間跨度的增大，項目實際進度、費用與計劃中的相差越來越大，這種長期的詳細的計劃（比如時間超過3個月）沒有實際意義。

2、最后計劃者系統

最后計劃者系統是20世紀90年代起源于美國的一種關注近期和基層生產計劃改進的施工生產管理方法。這種方法對傳統的計劃制定方法及生產流程進行了改進，基于精益思想的基本原則，將“推式”的工作流程改進為“拉式”的工程流程和生產控制方法，確保任務在開始實施之前，其必要條件都已具備，進而可以有效地按計劃執行。

2.1 最后計劃者系統（LPS）的基本原理
傳統的計劃系統（如CPM、PERT）均采用“推式”流程，其生產計劃的編制自上而下進行，逐級傳遞，上層計劃者往往不能夠充分考慮任務執行過程中的各種制約因素（如圖1所示）。而最后計劃者體系采用的是基于精益思想的“拉式”流程。根據上層計劃分解得到一個應當完成的任務范圍（Should），下層計劃者根據資源的約束條件以及前導工作的完成情況確定一個可行的工作范圍（Can），最后計劃者結合實際工作情況及制約情況確定將要進行的工作（Will）（如圖2所示）[4-6].在這種基于精益思想的拉式流程中，最后計劃者不只是被動接受上級指令，它能結合實際工作情況、資源約束條件作出可行的決策，可以大大提高工作效率，減少窩工現象，進而帶來工期、質量、成本等方面的綜合效益。
2.2 最后計劃者系統（LPS）的基本結構
正如傳統的計劃系統是由不同層次、不同功能的進度計劃構成一樣，基于精益原理的最后計劃者系統也包含三個層次的計劃（如圖3所示）[7-9]:
1）主計劃。該計劃是項目的總體計劃，通常僅包含主要里程碑事件的進度計劃。里程碑時間的進度計劃根據項目的工期倒排來確定。該計劃的編制與傳統的計劃系統類似。
2）前瞻計劃。該計劃是最后計劃者系統中的中間級別的計劃，應包含為確保主計劃里程碑事件進度目標實現的主要工作。而列入前瞻計劃的工作必須是在項目開始前能有足夠時間消除影響目標完成的約束因素。這種前瞻計劃的計劃周期要結合影響項目目標實現的約束情況確定，通常為6~8周。該計劃在計劃周期內不是一成不變，通常隨著周計劃的執行結果滾動調整，屬于里程碑計劃（主計劃）的執行計劃。
3）周計劃。周計劃也稱為承諾計劃，該計劃應包含前瞻計劃中擬定的本周應完成的工作內容，同時必須確保影響這些工作的約束都得以消除，為完成工作目標的資源需求都能得到保證。該計劃是在前瞻計劃的基礎上，結合資源供應分析與約束分析，制定可實施的一周工作計劃，是面向作業層的工作計劃，即面向基本生產單元的工作任務安排。周計劃是對前瞻計劃的進一步細化和優化。

2.3 周計劃完成率
計劃完成百分率（percent plan complete,PPC）是衡量周計劃完成情況，即已完成工作量占計劃工作量的百分比，是描述周計劃完成績效的重要指標。該指標綜合了時間進度、預算單位成本、勞動效率等方面的信息。PPC越高說明計劃的可靠性越高，工作的有效性和效率越高。據統計，一般工程施工隊伍的PPC約為50%,而采用最后計劃者系統后，PPC可提高到80%左右[4].通過PPC還可以分析未完成工作的原因，以便及時發現問題并進行改進，通?？梢酝ㄟ^繪制PPC圖分析偏差產生的原因?；赑PC的原因分析不僅局限于周計劃所包含的生產控制單元，還包括整個生產流程，必要時需要調整前瞻計劃甚至是主計劃（如圖3）。
3、最后計劃者系統在進度控制中的應用探討

LPS理論自上世紀90年代提出以來，在歐美等國不僅有廣泛的理論研究，同時也進行了大量的工程實踐。如2002年秘魯承包商GYM在所有的工程項目上都實施了LPS管理技術，使其當年的收益率增加了90%[10].

3.1 案例研究
某小型辦公樓工程，建筑面積約為4 800 m2,地上結構為8層框架結構，各層建筑面積相同，已完成±0.000 以下土建工程。地上主體結構計劃工期為8周，計劃于2013年6月3日開工，7月28日結構封頂。
工程項目部擬編制主體結構施工進度計劃。
由于該工程工程規模比較小，如果采用CPM法，通常的做法是在項目開工前編制一個實施計劃；而采用LPS技術，則需在不同時段分別編制不同層次的計劃：主計劃、前瞻計劃和周計劃（如圖4）。由圖4所示的項目進度計劃，表面上看，兩種計劃體系并無多大區別，特別是CPM計劃與LPS計劃中的主計劃幾乎“完全相同”.然而，正是由于LPS計劃系統除了主計劃外，還有前瞻計劃與周計劃，才體現出LPS計劃系統的優越性。簡言之，基于LPS技術的進度計劃由于存在前瞻計劃與周計劃的實時調整，很大程度上彌補了傳統的CPM計劃在進度控制上的弊端。具體表現在以下方面：
1）CPM計劃具有單一性和固定性，項目實施前一旦確定，在項目實施過程中很少調整，進度管理的對象為相對固定的實體（工作）；而基于LPS技術的進度計劃系統是以流觀點為中心，研究的是不同時段工作如何及時流動并采取相應的措施。
2）項目實施過程中實際進度拖延時，采用CPM方法時通常采用趕工、加班等方式解決，缺乏針對性；而采用LPS技術時，由于每周末都要進行PPC的計算并通過PPC圖分析原因，并在此基礎上實時調整下一周的周計劃及前瞻計劃，趕工措施具有較大的針對性?；贚PS技術的進度控制，每周都有一個PDCA循環過程。
3）基于LPS技術的進度計劃系統是一個動態、實時更新的過程。例如本案例中，如果項目執行到6月9日，通過進度檢查，發現第1層沒有按計劃完成，樓面鋼筋綁扎只完成了75%.此時就要計算PPC并分析未完成計劃的原因（如人員配備不足，原材料沒有及時供應等），并及時調整下周周計劃，并在下周執行計劃過程中克服本周出現的問題。而基于CPM方法，對問題的發現不能這么及時，通常具有滯后性。
綜上所述，基于LPS技術的進度計劃采取了實時動態更新的方式，前瞻計劃采取滾動方式實時調整，真正實現進度控制的動態管理，大大提高計劃進度的完成率，克服了傳統CPM計劃方法的弊端。

3.2 最后計劃者系統在國內應用推廣探討
盡管國外對最后計劃者系統的應用已有二十幾年，但是國內的研究人員大多停留在理論研究和探討上，還缺乏工程實踐應用。要推廣應用LPS技術，結合我國工程項目管理的現狀，需要從以下方面繼續努力：
1）推廣LPS理論。目前過年的LPS理論研究還停留在少數研究人員理論探討階段，還沒有應用推廣到廣大的工程項目建設參與者，如大型的工程集團、大型的項目建設業主等。
2）加強項目管理者的LPS理論的培訓。目前工程項目管理者普遍具有學歷高、接受新事物的能力強的特點，但是在項目進度管理方面大多停留在傳統的進度管理技術上。加強LPS理論的培訓，使項目管理者充分了解并掌握LPS技術在進度管理上的優勢，是推動LPS理論的推廣的重要源動力。
3）加強政策的引導。LPS技術的推廣應用需要項目參與各方（特別是項目業主、施工承包商、監理方）的共同努力，需要各方相互配合與協作，因此從行業發展的角度出發，需要政府相關職能部門在政策上給予相應的支持。
4）學習國外LPS技術應用的先進案例，并結合國內實際提出切實可行的實施方案。

4、結論

LPS技術自20世紀90年代提出以來，在歐美地區眾多項目中得到了廣泛采納并取得了較好的效果，但是在國內該技術還并沒有得到廣泛的應用與推廣，目前只是停留在理論研究階段。在國內要推廣LPS技術需要提高項目參與人員的素質和能力，革新項目管理手段，改善項目實施的外部環境等多方面努力。相信在不久的將來，LPS將逐步取代目前的項目進度計劃管理模式，體現其在項目管理中的優勢。

【參考文獻】
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