1、改革、完善企業家的管理和使用制度

1.1積極探索實行與現代企業制度相適應的企業家管理和使用辦法
（1）對主導國家命脈的大型企業，堅持并積極完善黨管干部的原則，在企業家選用上做到組織配置和市場配置相結合。黨組織對企業家的管理和指導應由微觀變為宏觀，直接變為間接，靜態變為動態，充分發揮市場的作用，真正做到與現代企業制度相適應。
（2）注意區別不同規模、不同類型、不同層次的企業領導人員的特點，有針對性地研究不同的管理、規范手段和辦法。增加企業家的社會責任感，引導其多從事公益事業。
（3）需加強對干部使用權利的監督。
十八屆三中全會指出：“合理確定并嚴格規范國有企業管理人員薪酬水平、職務待遇、職務消費、業務消費”。制定頂層領導薪酬水平時，應遵循效率與報酬對稱原則，體現利益均衡原理，按效益和貢獻價格分配，找準精神和物質激勵的結合點，使薪酬激勵效率最大化，避免給頂層領導薪酬制定過高，擴大貧富差距；各國有企業內的紀檢部門應設置為上級部門；深圳市實行“市國資委－市級資產經營公司－國有企業”三層國有資產管理體制。需建立人民監督舉報評審制度，發揮監事會、工會的作用，防止國有資產流失。

1.2在企業家管理、使用制度上進行新的突破
一是徹底取消企業干部的行政級別，變對企業家的級別管理為崗位管理，要突破企業家任免上的行業、部門和關系壟斷，提高群眾的參與度。企業家使用制度的創新就在于突破干部選用的行業、部門、關系限制，加大群眾參與的力度，體現黨的群眾路線，體現企業家選擇的公開、公平、公正性、真實性、準確性、民意性。
二是突破級別界限，按崗位、職務、職業管理，造就能者上，庸者下的環境舞臺。過去干部的任用總是有級別和任職年限限制“。論資排輩”壓抑埋沒了不少有才華的青年，也耽誤了許多事業。企業家是市場競爭的主體，而市場競爭需的是“能力”而不是“資歷”。只有打破“論資排輩”的限制，才能使優秀企業家脫穎而出，在市場上展示風采。
三是突破身份界限和“一紙定終身”的干部管理制度，使企業家能上能下，能進能出，不拘一格選人才。過去干部一朝被任用，就決定了永久的干部身份，而且是能上不能下。其可謂“一紙任命，終身為官”。新的企業家使用制度就是要徹底改變這個狀況，企業家沒有行政級別，沒有“官本位”的思想，上下去留要由市場和企業業績作決定。需完善企業家的考核評價體系。
四是突破干部單向選擇的限制。企業家可以由過去被動安排工作變為主動選擇，實行企業和企業家的雙向選擇，可以充分實現自己的志向和意愿，自我選擇舞臺和空間，來施展才華，最大限度地實現自我價值。

2、建立合理、準確的企業家考核、評價制度

2.1要正確、合理、準確地評價企業家的優劣
必須建立企業家業績考評體系，作為激勵企業家工作的動力。需注意以下幾個原則：一是充分發揮市場評價作用的原則；二是注重績效和貢獻的原則；三是評價結果與獎懲使用掛鉤的原則，并體現：
導向性、合理性、實效性和可操作性。
（1）考核指標系統。
設置一套較完整、科學、規范化的經濟指標體系來衡量企業家的經營水平和貢獻大小。包括以下四類指標：
①反映企業家經營管理水平的指標：銷售利潤率；項目投資收益率；新產品開發成功率；市場占有率；資產負債比率：企業家要有冒險精神，敢于負債經營，但又不能過高的負債，這個比例一般在50%—75%為宜。
②反映企業家對國家貢獻的指標：利潤總額；上繳稅金總額；國有資產增值額；資產利稅率。
③反映企業家對社會的貢獻：就業率；環保效益率；碳排放率；能源利用系數；新產品銷售比率。
④反映企業家對企業的貢獻：凈資產增長率；銷售增長率；人均收入增長率；留利水平增長率。
（2）評價系統。評價系統著重就考核
指標進行定性分析、比較，開展年度評價和任期屆滿評價。包括：①業績審計評價；②縱橫業績比較評價；③環境分析評價；④綜合考核評價。
（3）反饋系統。是對企業家的經營業績進行綜合評價后的結果分析，便于上級部門和企業家了解經營業績。包括：①考評結果的總體分析；②層面分析；③以一定形式通報評價結果。
（4）激勵系統。對企業家的事業激勵、政治激勵和利益激勵。

2.2借鑒西方國家對企業家的評價機制
（1）商品市場對企業家的評價
一個企業產品質量的優劣，競爭能力的強弱，產品銷售情況如何，市場占有率大小及其變化情況等，無不反映出該企業的經營狀況和企業家的經營水平。
（2）資本市場對企業家的評價
一個企業經營狀況如何，直接影響到該企業在資本市場的融資能力。如果公司經營狀況好，這個公司就可上市、該公司股票價格就上漲，公司取得銀行貸款和發行債券也比較容易。
（3）人才市場對企業家的評價
企業選擇職業型企業家主要通過職業經理人市場。具體招聘方式有：公開招聘，通過行業組織和成功人士推薦，通過人才咨詢公司選擇經營侯選人，從本企業或其他企業經營管理優秀人員中提拔，從人才市場和企業競爭、檢驗勝出的精英中提拔。
例如：在選擇企業家，特別是大型企業的接班人方面，我們應該向美國惠普的普拉特劉易斯?普拉特學習。普拉特打破了公司多年來一條不成文的規定：即高級管理人員應從公司內部提拔，而不是到外面去找。普拉特在退休后，要實現一個新的愿望，即讓惠普這艘大船能開得更快，通過變革，能追上時代速度。1999年7月21日，惠普公司任命44歲的卡莉?菲奧里娜女士為新總裁和首席執行官，接替將退休的普拉特。1999年她以“外來人”的身份成為惠普掌舵人，成為美國企業界權力最大的女人。菲奧里娜在朗訊任職二年內在開拓市場和有效管理一個年收入190億美元的部門方面表現出杰出的謀略才能，這是她被選中的重要原因。在競爭日益激烈的今天，一個企業家“謀略眼光”和“戰略頭腦”很多時候比他的技術背景、是否是公司內部人等條件更為重要。在后來的公司并購和發展中，的確證實了菲奧里娜的才能卓越不凡和普拉特選企業接班人有超人的胸懷和犀利的眼光。