在社會主義市場經濟條件下，施工企業承建任務，尤其是在現行的建筑市場中，必須通過激烈競爭才能獲得。施工企業依法取得合理消耗補償和必要利潤愈發顯得重要，而施工企業的造價管理就直接關系到企業的盛衰存亡，尤其是對構成工程制造成本的直接工程費的管理尤為重要，因為直接費、其它直接費、現場經費，占施工企業工程總造價約 80%～90%，因此工程造價管理是施工企業經營管理的核心工作。
工程造價管理有兩種含義，一是建設工程投資費用管理，二是工程價格管理。而作為價格管理范疇的工程價格管理又分兩個層次，在微觀層次上，是生產企業在掌握市場價格信息的基礎上，為實現管理目標而進行的成本控制、計價、定價和競價的系統活動；在宏觀層次上，是政府根據社會經濟發展的要求，利用法律手段、經濟手段和行政手段對價格進行管理和調控。施工企業的工程造價管理是指微觀層次上的工程價格管理。本文根據本人在工作和學習中的實際經驗和心得體會，就施工企業的工程造價管理談點個人的粗淺認識。
1 樹立企業全員的造價意識（全員參與）
要搞好造價管理，必須強化大家的造價意識，改變那種認為造價管埋只是少數專業人員的工作的錯誤認識，樹立企業全員的造價意識：只有把施工管理同造價管理結合起來，形成一種習慣，才能在工作中產生積極的影響，使所有參加工程建設的管理人員都明確了自己的責任，才能促進工作，提高效益。比如在施工項目的管理上，造價管理不能只是經營管理人員和財務管理人員的工作，項目經理、技術管理人員、物資管理人員、班隊長等均要參與進來，同時要讓其他的管理人員和生產工人均有較強的造價意識，這樣才能提高工程項目的效益?？梢酝ㄟ^進行合同交底、層層落實經營責任書、完善經營管理的各項規章制度、組織宣講和學習培訓等多種方式樹立全員的造價意識。
2 要在工程項目的各個階段加強造價管理（全過程控制）
造價管理貫穿于整個企業的經營管理過程中，是企業經營管理的重要組成部分，與工程項目的每個過程都息息相關，應在工程項目的全過程中都加強造價管理。
2.1 投標階段的造價管理
2.1.1 編制科學、合理、高質量的施工組織設計。施工組織設計分施工組織總設計、單項（或單位）施工組織設計和分部工程施工組織設計。中標前的施工組織設計的主要追求目標是中標和經濟效益，因此施工組織設計的編制不僅要方案優化、工期合理、工藝先進、程序科學，而且要體現其合理性與實用性，使施工組織設計既經濟又可行，只有這樣才能降低造價。
2.1.2 確定合理的報價，是工程項目能否達到評標入圍的關鍵。
按照招標文件細則準確、合理、實事求是編制商務標，并分析工程性質，采取相應的報價策略，使工程中標。報價是否合理直接關系到投標的成敗。除按照招標文件、設計圖紙、工程量清單、現行的定額、標準、各種文件等相關資料編制合理的相應招標文件的報價書外，為中標并且能盈利，報價時還可采用一些策略和技巧，如：抬高無形報價（如計日工）、不平衡報價、多方案報價、附加建議方案報價等。
2.2 施工過程中的造價管理
工程項目一旦中標，施工過程中的造價管理得好壞就成為工程項目能否盈利的關鍵，因此一定要注意施工過程中的造價管理，有下列幾點應引起注意：
2.2.1 認真編制施工組織設計。中標后的施工組織設計的主要追求目標是施工效率和效益。要使其方案優化，工期合理，工藝先進，程序科學，措施周密，責任明確，關系協調，體現其合理性、嚴肅性、實踐性和先進性，做到技術與經濟的結合和統一。編制施工組織設計的合理，是做好工程造價管理的前提和基礎。
2.2.2 嚴格施工中的生產技術管理。在實際施工中，施工員必須熟悉圖紙、了解定額，下達工程任務書并嚴格把關，執行限額領料，及時辦理施工現場中的簽證、核定變更、提高工程質量，杜絕返工現象，減少物資、材料、人力消耗，加強現場管理，搞好文明施工，防止材料丟失浪費，在工程施工中，技術人員要結合施工組織設計爭取利用新結構、新技術、新工藝、新材料提高企業管理水平，降低工程成本，提高經濟效益。如我單位某工程中，技術人員采用自制的“門機”進行閘門的吊裝，節約了成本，贏得了效益。
2.2.3 加強施工中的材料物資管理。在工程項目的建設中，材料費一般占到工程造價的 60%～70%（機電安裝和金屬結構安裝工程中材料費比例比較小，但也是一個重要的節支環節），材料物資管理的好壞直接關系到工程的質量、成本及企業的經濟效益。材料管理應當作為控制造價的重要環節。具體要把好四點：一是“質量關”，對進場的材料嚴把質量關，復試合格后方可使用；二是“價格關”，購料時要在保證質量的前提下貨比三家，降低采購成本；三是“定額關”。
進料時要建立明細,進出庫要進行登記，嚴格計劃用料，實施限額領料，嚴格控制材料的損失和浪費；四是“獎罰關”，實行獎節罰超，從而保證工程質量，避免材料浪費，大大降低工程成本。
如某單位某金屬結構制作工程中，項目管理人員發現，班組工人對消耗性材料的浪費較大，經統計，每噸所用的消耗性材料幾乎都為 2000～2500 元；因此項目部制定了相應的措施，以消耗性材料的 1800 元 / 噸的包干給班組使用，超出部分從班組人員的獎金和工資里扣，節約部分則獎勵給班組。這樣一來，班組工人均自覺節約材料，決不多領料，每根焊條頭都用到最短，材料費很快就降了下來，并且經統計，發現每噸所用的消耗性材料費都不到 1800 元，而工人的收入也有了一定增加，可見節約和不節約的區別。
2.2.4 嚴格工期管理。施工前必須確定合理的工期，嚴格按照施工進度表及施工網絡圖組織施工，做好人員、材料、機械調配工作，避免因工序銜接不當而引起停工、返工，盡可能的減少不必要的機械器具、租賃、攤銷費用，控制質量管理，杜絕回返工而發生的工、料、機的重復使用、浪費，防止因工期拖延而造成的現場臨時設施攤銷，現場管理費、辦公費、差旅費等費用支出的增加。工期控制有了保障，效益才能提高，企業的競爭力才有保障。
2.2.5 加強施工中的安全管理。一起重大安全事故損失少則幾萬，多則十幾萬。項目管理要樹立安全就是效益的觀念、安全也是成本的觀念，加強安全管理，避免發生安全事故。
2.2.6 建立良好的工程造價管理系統。從某種程度上講，造價管理是施工企業管理的核心，其它各部門應與之密切配合，及時收集工地的各種資料，如材料采購單、發票復印件、工程變更通知單、技術交底、施工方案、生產計劃安排、合同等，然后據此比較分析，定期核算，及時提出變更和索賠方案，為工程結算打好基礎。
3 重視變更和索賠管理，爭取更多的工程結算收入
變更和索賠是工程造價管理中的重要工作，直接關系到企業的經濟效益。合同簽訂后，要結合合同內容，充分利用合同中的有利條款，尤其是有關結算的條款。在平常的工作中，甲乙雙方的信息溝通要采用書面形式并且注意保存和記錄，為結算工作打下良好的基礎。
3.1 變更
3.1.1 變更的程序一般如下：
a.提出變更?？梢允前l包人、承包人或監理人。其中承包人對圖紙和文件的變更應在收到圖紙和文件后 14 天內或開始執行前（以日期早者為準）通知監理人，并提供必要的依據。b.監理人審查變更。監理人應在收到承包人通知后 14 天內答復承包人；如監理人未在 14 天內答復承包人，則視為監理人同意承包人提出的作為變更的要求。c.編制變更文件，一般由承包人進行。d（.經業主批準或授權）監理人發布變更指令。e.確定變更價格。f.承包人實施變更。
3.1.2 變更管理中應注意的問題a.變更文件和變更報價書要盡可能證據充分，具有說服力，對己方的利益要據理力爭。b.變更不只是合同或經營管理人員的工作，其他如技術管理人員和設備、材料管理人員等也要要熟悉合同，發現有變更的情況及時通知合同管理人員。尤其是技術管理人員，一定要與合同管理人員經常溝通，及時發現和爭取變更，爭取更多的工程結算收入。c.承包人應盡可能地多提合理化建議，爭取更多變更。
3.2 索賠
3.2.1 索賠的程序如下：
a.提出索賠意向書。要及時在合同規定的時限內（一般為 28 天）向監理工程師提出索賠意向書。b.做好同期記錄。索賠意向書提交后，就應從索賠事件起算日起至索賠事件結束日止，認真做好同期記錄。c.索賠申請。索賠意向書提交后，在合同規定的時限內（一般為 28 天） 向監理工程師提交詳細說明索賠理由和索賠費用計算的索賠申請報告。d.最終索賠報告：當索賠事件所造成的影響結束后，施工企業應在合同規定的時間內（一般為 28 天）向監理工程師提交最終索賠詳細報告。
最終報告應包括以下內容：a.施工單位的正規性文件。b.索賠申請表：填寫索賠項目、依據、證明文件、索賠金額和日期。c.批復的索賠意向書。d.編制說明：索賠事件的起因、經過和結束的詳細描述。e.附件：與本項費用或工期索賠有關的各種往來文件，包括施工企業發出的與工期和費用索賠有關的證明材料及詳細計算資料。
3.2.2 索賠管理具體要注意以下方面：
a.要重視施工簽證工作。對于合同之外的工程量增減變化，及時做出簽證，認定計算所發生的費用，及時處理各種變更、簽證，避免出現因未能及時辦理所發生的合同外內容，結算時拿不出有力證據，出現建設單位、設計單位的推諉、扯皮現象，影響企業聲譽和經濟效益。b.遵循時限程序。一定要在合同中規定的時限內提交各種報告和證據。c.索賠證據要充分，要求要明確。d.納入常規結算。盡量在施工過程中做單項索賠，有一筆算一筆，納入常規結算；盡量避免工程結束后才算總賬的綜合索賠。e.爭取變通方式。盡量通過變更而不是索賠來調整價格，增加結算收入。f.在向業主或其他方索賠的同時，要做好工程項目自身的管理，做好質量、工期、成本的控制，盡量避免對方的索賠和反索賠。
4 狠抓成本控制，降低工程成本，提高企業經濟效益（成本控制）
在建筑市場招投標制度下，企業必須推行成本管理，以成本為龍頭控制消耗，強化核算意識。做好成本控制可從以下方面進行：
4.1 要編制計劃成本：計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經常開支的依據，是指導成本管理的行動綱領和依據，而成本目標也是通過計劃成本來安排落實的，計劃成本必須遵循以下準則進行編制：a.充分利用企業現有的資源，確保工程的安全與質量。b.優化施工組織設計，降低成本。c.改善生產經營管理結構，降低各項管理費用。d.參照以往同類工程的實際完成情況，合理確定成本目標。
在此準則下，項目經理部根據內部承包合同、經濟核算結果、施工組織設計、機械設備利用情況、材料消耗及勞動效率情況、以往類似工程實際執行情況及有關經濟指標完成情況的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低成本的具體措施（比如：技術組織措施、減少資源消耗措施、提高勞動生產率、減少廢品及返工損失、節約管理費等），預測其帶來的經濟效果，以制定降低成本的目標，并反復測算調整，編制出本工程項目的計劃成本，最后將其細化分解到各分部項工程上，從而落實經濟責任。
4.2 要根據編制的計劃成本進行控制與管理。由于影響成本的因素是多方面的，因此成本控制與管理必須是貫穿于工程管理全過程的主線。當成本計劃擬定后，在工程實施過程中，以每月為時間單位，對人工、材料、機械的消耗進行檢查、記錄、對比分析，找出實際成本與計劃成本間的偏差，并分析偏差原因及變化發展趨勢采取糾偏措施，以減少或消除偏差，使工程成本費用限制在計劃成本范圍內，從而實現降低成本的目的，這是個反復循環的動態控制過程。
4.3 要進行成本控制指標的分解，實行獎罰兌現。項目部的目標成本只是項目部成本控制的總體目標，而項目部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對成本費用進行進一步的分解。形成“成本指標大家挑，人人肩上有指標”的局面。首先要根據項目成本控制的四項基本原則即“效益原則、全面性原則、責權利相結合原則、開源與節流相結合原則”建立“縱向到底、橫向到邊”的成本控制合同責任保證體系。同時在成本控制合同中制定具體的成本控制管理辦法及獎勵辦法，做到獎罰分明以充分調動項目部所有人員成本意識及降低成本的積極性。但實際操作中成本節約獎往往長期難以兌現，主要是由于工程工期長、即使是工程竣工了，但業主往往要拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節約獎無法兌現。這樣就嚴重的挫傷了項目管理人員的積極性。針對這種實際狀況，某單位采取了如下作法，解決了這個實際難題，收到了很好的效果，即：一旦工程竣工，由單位經營部人員負責，召集相關合同管理人員、財務人員與項目部經理一起，即時召開內部工程項目結算會，根據項目開工前項目部經理與公司簽訂的成本管理責任合同，逐一落實各項條款，即時算清內部賬務，對能立即算清的，就及時清算，將相應獎懲金額寫在項目結算會議紀要上；對不能立即算清的，也寫在項目結算會議紀要上，并明確相關工作責任人和工作進度，最后由參加會議人員在這份結算會議紀要上簽字，使這項工程在企業內部及時畫上句號，對該工程項目的執行負責人及時進行了評定和相應獎懲，這樣既對該工程進行了總結，項目經理也得到了學習和提高，同時顯現了企業管理層在項目經理眼中的地位，使單位各職能部門能更好的與項目經理配合，服務于各工程項目，從而提高了企業的管理水平。因此，對已經竣工結算，成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應根據成本管理責任合同先兌現 50％，待收回全部工程款后再全部兌現，真正做到責、權、利相結合。
綜上所述，施工企業的工程造價管理可以概括為：全員參與、全過程控制、重視變更和索賠及成本控制。工程造價管理是在整個工程建設中體現的，只有把中間各個環節都抓好了，才能提高工程造價的管理水平和企業經濟效益。
參考文獻
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