本篇論文目錄導航：

【題目】房地產公司績效考核體系構建研究
【第一章】ZN公司績效考核機制改進設計導論
【第二章】績效考核的理論基礎
【第三章】ZN公司績效考核現狀及問題分析
【第四章】ZN公司績效考核的優化設計
【第五章】ZN公司績效考核優化方案的實施與保障措施
【參考文獻】房地產公司績效考核系統方案研究參考文獻

第 3 章 ZN 公司績效考核現狀及問題分析

3.1 ZN 公司簡介

3.1.1 ZN 公司發展歷程

ZN 公司成立于 1997 年 12 月 26 日，是一家集房地產開發、物業服務、建筑施工、餐飲等多種業務為一體的集團企業，企業綜合注冊資本為 61900 萬元，員工 2000 余人，公司總部位于海南省?？谑?，榮獲 2011 年中國地產百強企業之星和 2011 中國房地產百強企業。集團下轄控股子公司有：海南兆南房地產開發有限公司、瓊海兆南房地產開發有限公司、儋州兆南房地產開發有限公司、澄邁兆南房地產開發有限公司、海南海晟房地產開發有限公司、海南兆基建筑工程有限公司、海南兆南物業服務有限公司、海南兆誠混凝土有限公司、洋浦兆誠汽車運輸有限公司、海南鼎豪餐飲有限公司等。

ZN 公司主要以房地產開發為龍頭，并涉及物業服務、建筑施工、餐飲等多種業務，均取得了不錯的業績。在 ZN 公司所開發的樓盤當中，兆南龍都、綠島家園、兆南·萬福超市、西海豪園、萬泉綠洲、兆南·麗灣等樓盤在海南省具有一定的代表性和先進性，獲得了行業內外的一致好評。

通過 18 年的發展，ZN 公司通過高品質的建筑設計以及優質的服務水平，得到了海南省廣大群眾的認可與支持。目前公司主要以房地產開發為主業，由于受到戰略管理的多元化戰略影響，企業也開始試著朝不同方向發展，開始投資不同的領域，范圍從高端住宅延伸到了物業管理、建筑施工等多個領域。公司的不菲業績得到了行業內外的廣泛認可，先后被評為海南省房地產品牌企業、海南省優秀企業、最具影響力地產企業、放心工程示范單位，先后獲得海南用戶滿意建筑工程等省市級多項獎勵。

經過多年發展，ZN 公司已經不再是原始積累階段，目前，企業發展迅速，發展勢頭良好。企業經過十多年的發展，在組織結構、人員管理等方面已具備一定的經驗，企業目前發展勢頭良好，但也存在一些問題，在接下來的發展過程中，怎樣繼續保持企業的快速增長，提高企業員工的工作熱情和工作水平，是目前ZN 公司亟待解決的關鍵問題。

3.1.2 ZN 公司組織結構

ZN 公司作為海南省一家大型房地產企業實行總經理負責制，主要設有財務部、策劃部、營銷部、造價部、項目管理部以及人力資源部等多個部門。ZN 公司采用的是事業部制組織結構，也稱“M”型組織，其組織結構如圖 3-1 所示。

3.1.3 ZN 公司人力資源狀況

1.員工整體概況

（1）員工數目情況

ZN 公司目前共有員工 1891 人。擁有高級管理人員共計 157 人，占公司員工總體的 8.3%;公司的工程管理人員共有 711 人，占公司員工總體的 37.6%;公司財務人員共有 146 人，占公司員工總體的 7.7%;行政服務人員，共計 153 人，占公司員工總體的 8.1%;營銷人員 513 人，占公司員工總體的 27.1%;后勤人員共 211 人，占公司員工總體的 11.2%.員工的具體構成情況，詳見表 3-2.

（2）員工流動性狀態

ZN 公司員工離職率較低，低于行業離職率，正因如此，ZN 公司成為了海南省房地產行業的杰出企業。到目前為止，從企業創辦之初一直跟隨企業成長的老員工占 12%,超過一半的員工已在公司工作五年以上，工作三年以上的員工達80%.盡管，公司總體離職率較低，但在離職人員中新生代職員占比較高，三年來離職員工中新生員工占 65%,這些新生代員工中許多都是具備發展潛力的優秀人才。究其離職原因，主要因為近年來受到國家對房地產行業宏觀調控力度的加大，讓許多新生代員工對行業未來發展失去信心。除了政府層面的宏觀調控大環境的影響以外，ZN 企業跟國有企業相似，員工中論資排輩現象比較嚴重，這容易造成年輕職員對自己未來職業發展缺乏信心。

2.員工性別、年齡和學歷構成

ZN 公司作為一家以房地產開發為主的服務型企業，ZN 公司中大部分人員屬于服務人員，目前公司現有人數有 1891 人。因其行業和所在區域的特點，ZN公司在人員分布上也呈現了公司獨有的一些特征，本文將從性別、年齡、職稱和學歷等四個方面的統計情況來簡要說明 ZN 公司目前的人力資源情況，具體情況如下。

（1）對于服務行業來說，特別是以房地產開發為主營業務的公司來說，一般對男性員工的需求比女性需求要大。目前 ZN 公司男性員工 1254 人，女性員工 637 人，男女比例約為 1.97:1,符合房地產行業男女比例 2:1 的要求。根據 ZN公司職員信息統計，公司職員性別分布如圖 3-3 所示。

（2）對 ZN 公司員工按年齡分別情況進行區分，詳見圖 3-4 所示。其中，25 歲及以下的有 213 人，占公司員工總體的 11.3%;25-35 歲區間有 754 人，占公司員工總體的 39.9%;35-45 歲區間的有 709 人，占公司員工總體的 37.5%;45 歲以上的員工有 215 人，占公司員工總體的 11.4%.

（3）公司共用員工 1891 人，其中博士 12 人，碩士 54 人，本科 602 人，擁有高等學歷的員工占 35.32%;此外，?？?583 人，占 30.83%;?？埔韵聦W歷 640人，占公司員工總體的 33.8%.公司的高層管理人員都具備大專以上學歷。ZN公司由于其企業性質所需要的基礎性服務人員較多，正因為公司服務人員較多的特點，決定了 ZN 公司員工的總體學歷水平不太高，?？萍耙韵聦W歷的員工超總人數的 64%,詳見圖 3-5 所示。近年來，隨著社會的進步和公司的不斷發展，消費者對于服務的要求也日益增強，環境的變化迫使 ZN 公司開始關注員工素質，以及重視企業創新、研發和管理的重要性，所以公司也逐漸開始引進高學歷高素質人才。

（4）ZN 公司在海南經營成功，其迅速發展得益于一個關鍵因素，就是以各項目部為中心的管理體系，此外，ZN 公司非常注重培養儲備干部，從圖 3-6 中就可以看出 ZN 公司中基層管理者占比較高，將近 50%,此外，包括營銷人員在內的普通職員在總人數中占比也高。

3.2 ZN 公司績效考核體系現狀

3.2.1 ZN 公司現行的績效考核體系

伴隨著公司的快速發展過程，ZN 公司的績效考核體系曾發生過三次階段性的變革：

1997-2005 年，公司屬于初創階段，資金、設備、人員等條件非常薄弱，受當時公司管理者認知、公司經濟基礎狀況和外部環境等條件的限制，處于初創階段的 ZN 公司的人力資源管理工作主要處理的無非是招聘員工、發放工資、社保和員工考勤等基礎性工作。此階段的人力資源管理還沒有涉及績效管理范疇，人事部門體系松散，工作服務也不到位，企業員工對人力資源工作也感到不滿。

2006-2012 年，公司已經步入穩步發展時期，公司的規模不斷壯大，公司原有的人事部已經無法適應公司的發展，對人事部的改革已經勢在必行。此外國內外先進的管理思想不斷涌現，讓公司的高層管理者也逐漸開始重視企業人力資源管理。在此情況下，公司對人事部進行了改革，成立了現在的人力資源部，相比以前的人事部，現在公司的人事工作比較完善。公司也開始實行績效考核制度，實行的是單一的關鍵績效指標法。由于公司的人力資源部門剛成立不久，管理者對績效考核認識還不到位，使得績效考核雖被拉上進程，但考核指標設置不合理，考核結果缺乏可信度，更沒有對考核結果進行運用和反饋。

2013 年以來，隨著績效考核體系被越來越多的企業所認同并采用，ZN 企業的高層管理者也深刻意識到績效考核對企業未來發展的重要性。因此，ZN 公司打算對現有的績效考核體系進行優化改進，致力于讓績效考核體系更具規范化、科學化，更加具有實用性、激勵性和運用價值。對績效考核體系進行優化現已成為 ZN 企業當前的重要任務。

3.2.2 ZN 公司績效考核滿意度調查分析

通過上述分析我們對 ZN 公司的績效考核現在有了一定的了解，但是對于績效考核的優化設計而言還遠遠不夠，為了深入具體的了解 ZN 公司的績效考核體系所存在的問題，并對 ZN 公司員工在績效考核方面的意見與想法有一個大致了解，ZN 公司人力資源部門對企業不同層級的員工進行了績效考核的滿意度調查。

通過調查了解公司員工對于現行績效考核體系的滿意度情況。本次績效考核的滿意度調查主要采用問卷調查的方式，共發放 360 份試卷，回收 304 份。發放的 360 份試卷中高層管理 15 份，中層管理者 45 份，基層管理員 120 份，普通職員 180 份。其中回收的 304 份中高層管理者 14 份，中層管理者 45 份，基層管理員 95 份，普通員工 150 份，無效試卷 0 份。通過對收集的調查問卷進行分析處理，我們得到了 ZN 公司不同層級的員工對于現行績效考核體系的滿意度情況。如圖 3-7 所示。

通過對調查數據的分析，ZN 公司各層級員工對績效考核的滿意度調查顯示如上圖 3-7 所示，從圖中可以出 ZN 公司大多數的普通員工對現行的績效考核體系表示不滿意，少部分普通員工甚至表示很不滿意?；鶎庸芾碚咧写蠖鄶祵ΜF行績效考核基本滿意，但也有一部分基層管理者持中立態度，中層管理者絕大部分對于現行的績效考核體系基本滿意，高層管理者們對現行的績效考核體系表示非常滿意或者基本滿意。由此可見，不同層級的員工對于績效考核體系持有不同的態度，高層管理者不能只顧自身以及公司的利益，而是應該多深入基層了解普通員工的意見與看法。ZN 公司的員工中絕大部分是處于基層的普通員工，他們也是績效考核的主要對象，因此，企業的績效考核體系必須符合大多數普通員工的利益，而不僅僅是少數高層管理者的利益。

進一步對調查問卷進行分析，本文發現 ZN 公司員工對于績效考核的公平程度基本滿意度達到 42%,績效考核的激勵程度也達到了 40%,績效考核指標的不滿意度達到 66%,對于績效考核方法選擇的不滿意度將近 55%,對于績效考核結果的不滿意高達近 66%,對于公司現行績效考核體系的總體不滿意度高達66%.具體如表 3-3 所示。

通過表 3-3 可以發現，ZN 公司現行的績效考核體系在績效的激勵性、考核的公平性、指標的設立、考核方法以及結果的應用等方面上都不盡人意，得到了企業員工的普遍不滿。企業要想重新挽回員工的信心必須對現有的績效考核體系進行優化，通過提高績效考核的激勵性與公平性，同時對績效考核方法進行改進，對考核指標進行重新設立，以此完善和優化考核體系。

將 ZN 公司績效考核指標的合理性調查狀況做成餅狀圖（見圖 3-8），可以更加直觀清楚的看到，在績效考核指標設計合理性調查中持不合理態度的比率非常高，占比 67%.這反映出 ZN 公司員工對于企業現行績效考核體系中的考核指標設立的合理性普遍不滿意，績效考核指標沒有較好的反映員工的真實水平和工作能力。ZN 公司的績效考核指標設置隱含著非常嚴重的問題，對 ZN 公司的績效考核指標進行重新設計已經迫在眉睫。

將 ZN 公司績效考核結果的可信性調查狀況做成餅狀圖（見圖 3-9），我們發現員工對于公司的績效考核結果持不信任態度的比率占比 68%,這表明 ZN 公司員工對于企業現行績效考核體系的考核結果普遍不信任，對考核結果持懷疑態度。這也反映出 ZN 公司的績效考核確實存在諸多問題，績效考核不能較好的反映員工工作的真實情況。長久下去，績效考核不僅會失去原有的效果，還會影響到員工工作的積極性，對公司未來發展造成影響。

3.3 ZN 公司績效考核體系存在的問題

通過對 ZN 公司員工的績效考核滿意度調查結合 ZN 公司有關資料，本文發現 ZN 公司現有的績效考核體系已經不適應企業未來的發展。對 ZN 公司的績效考核體系進行優化設計已經迫在眉睫，以下是 ZN 公司的績效考核體系存在的主要問題：

1.績效考核體系不健全

近年來，為了實現企業的快速發展，公司高層管理者只關注與公司的市場占有情況，銷售額、營業額、市場份額等指標成為了管理者關注的重點，完全忽視了公司內部管理。這導致公司的工作中心全是為了收益。領導者對于銷售業績的關心程度遠遠大于對企業員工的關心。長此以往下去，企業的績效考核也會只注重短期利益，忽視對長期利益的考慮。此外，公司績效考核的核心指標也沒有進行細化拆分，只有一級考核指標，沒有二、三級指標，核心指標的選擇也不太到位，比較片面?？冃Э己说闹笜嗽O計合理性非常重要，指標設計的不合理，會造成績效考核時，容易受到高層管理者的個人主觀因素的影響，導致績效考核體系缺乏科學性、公平性，這樣根本達不到考核的目的，更談不上激勵員工，恰恰相反還會打壓員工的自信心，長此以往下去，員工對企業的向心力、凝聚力也會蕩然無存，企業員工離職率也會隨之上升?，F今公司員工對績效考核體系存在諸多不滿，績效考核體系所暴露的問題也日益凸顯，企業的績效考核體系優化設計勢在必行。

2.績效考核標準不明確

績效考核分為定量考核與定性考核兩種方式，定量考核注重的是以客觀事實為依據，考核結果比較公正客觀，但是定性考核卻存在很大的主觀因素。目前定性考核在 ZN 公司的績效考核中又占有較大比例，造成了企業績效考核標準存在不明確等問題，績效考核結果不一定能夠真實準確的反映員工的工作能力、工作業績和工作態度。并且這樣的績效考核方式，會導致公司內部職員之間拉幫結派、吹噓拍馬等不良風氣，危害了公司的效益，不利于企業發展。一些為人正直卻不善交際的員工，可能擁有較高的業績也得不到晉升。另外，這也容易滋養部分領導者公報私仇，刻意為難一些員工。所以，這種不健全的定性考核存在諸多問題，如果不能很好的處理，會嚴重影響企業的績效考核效果，造成企業職工的不滿。產生這些問題的原因主要是因為績效考核標準的不明確。

3.績效考核方法不科學

企業的績效考核中最為核心的部分莫過于方法的選擇，方法的好壞直接決定了其績效考核體系的成功與否，ZN 公司現在實行的是單一的關鍵績效指標法（KPI），對企業管理者及普通員工的考核主要通過考察其各項工作指標的完成情況。但考核指標設置不合理也不全面，有些關鍵指標無法得到量化和衡量，導致績效考核結果缺乏可信度，此外，企業也沒有對考核結果進行較好的運用和反饋。目前較流行的幾種績效考核方法都有不同程度的缺點，雖然關鍵績效指標法（KPI）使用最為廣泛，但它并不是完美無暇的，無可避免的也會存在一些問題，企業如果不能處理好這些問題的話，光靠運用 KPI 法并不能很好的解決問題。公司應該根據自身情況，結合公司的戰略目標，運用一種或多種符合自身發展的考核方法。

4.績效考核期限不合理

現今大多數企業的績效考核期限都實行半年制或一年制，ZN 公司現行的績效考核周期為半年制，在企業管理者眼中這樣的周期更有利于公司治理，但是房地產企業有其獨特之處，成功開發一個項目至少花費一年以上的時間，實行半年制顯然有些操之過急，時間過短必然達不到預期的效果。ZN 企業財務部門、營銷部門等，他們的會計核算是一年一次，此外，對于后勤部、行政辦公室來說，績效考核周期設為半年一次就會過長。如果績效考核實行半年制，這就造成了考核周期與項目建設周期相違背。有時公司可能同時開發多個項目，這會使績效考核變得更加復雜。綜上所述，企業不能單純的將績效考核的周期定為半年或一年，正確的方式是企業應該針對每一個部門崗位的特點，合理設計各個部門的考核周期。換句話說，企業績效考核的期限設計應該因人而異、因職位而異，不能夠統一而論。

5.績效考核結果運用不佳

通過科學有效的績效考核，可以使企業的高層管理者深入的了解到企業員工的工作情況，掌握他們的能力水平和發展潛力。通過績效考核，可以做到有目標、有計劃的幫助和指導員工工作，員工在績效考核過程中會暴露或多或少的問題，企業可以有針對性的加以指正和完善，從而提高員工的工作能力與水平。但是，目前，ZN 公司的績效考核體系并沒有發揮實際作用，相反 ZN 公司的績效考核成為了一種形式，主要表現為兩個方面：第一，公司高層管理人員對績效考核缺乏重視，雖然知道績效考核的重要性，但中國的領導者向來尊崇中庸之道，在進行考核時，為了公司內部和諧，經常隨便應付，對于員工的評價為了方便了事，也為了不得罪任何人，所以統一給高分。這樣得出的考核結果毫無疑問缺乏準確性、科學性，跟不用說對考核結果進行反饋。第二，ZN 公司的績效考核沒有反饋機制，績效考核結束后，省去了后期的申訴和反饋過程，企業在考核完后就是告知員工考核結果而已。缺少必要的溝通和反饋機制的績效考核體系，是不完善的考核體系，這樣的績效考核體系無法達到考核的真實效果與目的。企業績效考核的主要目的是客觀真實的掌握員工工作的情況及員工為此完善和改變的過程。