建立考核評價機制，成立考核評價機構，按期進行成本考核，對各責任部門的成本控制和管理工作進行有效的考核和評價，以利于成本控制的良性發展，對實現深化醫療改革目標大有裨益。下面由學術堂為大家整理出一篇題目為“醫院成本分析的方法與控制方式”的成本會計論文，供大家參考。
原標題：試論醫院成本分析與成本控制
摘要：在深化醫療改革的環境下，國家對公立醫院綜合改革試點指導意見中提出醫藥費用不合理增長得到有效控制，同時建立以公益性為導向的考核評價機制，突出費用控制、運行績效、財務管理、成本控制等考核指標。成本控制的好壞作為重要考核指標衡量醫院的管理水平高低。采用各種成本分析方法進行有效分析，以成本分析的數據為基礎，按不同的層次加強成本控制，同時建立成本考核評價體系，可以降低運營成本，減輕患者負擔，提高效率，能有效的增強醫院的競爭能力。
關鍵詞：醫院；成本分析；成本控制
在深化醫療改革的環境下，國家對公立醫院綜合改革試點指導意見中提出改革基本目標包括：醫藥費用不合理增長得到有效控制，同時建立以公益性為導向的考核評價機制，突出費用控制、運行績效、財務管理、成本控制等考核指標。其中成本控制的好壞作為重要考核指標衡量醫院的管理水平高低。成本管理是醫院經濟管理中最為重要和最為有效的手段，有效利用醫院成本信息，強化成本意識，加強成本控制，降低運營成本，減輕患者負擔，提高效率，能有效的增強醫院的競爭能力。
成本分析目的在于尋找成本變動規律，辨別成本控制點，運用 有效管理機制，尋求降低運營成本，降低病人負擔的途徑和方法，使醫院的社會效益和經濟利益得到有效提高。
一、成本分析的數據基礎
將成本費用按成本分配受益原則歸集到最小化，按項目分類的盡可能將成本項目逐級從類目、亞目、細目歸集到最低的明細項目上；按單位分類的盡量可能將成本費用歸集到最小部門。
（一）醫院總成本
1、按性質分類
人員經費、衛生材料費、藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金、其他費用。
2、按功能分類
醫療業務成本及管理費用，其中醫療業務成本又分為臨床服務成本、醫療技術成本、醫療輔助成本。
（二）醫院科室總成本
醫院科室總成本=科室直接成本+科室間接成本，直接成本根據科室設置情況，把核算對象分為臨床服務科室、醫療技術科室、醫療輔助科室、管理科室四大類，并詳細劃分到最小單元科室成本歸屬，間接成本則按不同的分配方法進行分配。
（三）醫療項目成本
醫療項目成本的核算對象是醫療收費項目，將科室成本計算基礎上的科室成本進一步分攤到各醫療服務項目中，據此計算醫療項目成本，并以項目收入作為分攤依據。
項目成本=（科室成本合計/科室收入合計）X項目收入
（四）每門診人次成本、每住院床日成本
每門診人次成本、每住院床日成本是以診次和床日為分攤對象，將科室成本分攤到門急診人次、住院床日中進行計算。
每門診人次成本=全院門急診科室成本之和/全院門急診人次
每住院床日成本=住院科室成本之和/實際占用總床日
二、成本分析的方法
進行成本分析中可供選擇的技術方法很多，應根據分析的目的、分析對象的特點、掌握的資料等情況確定應采用哪種方法進行成本分析。
（一）本量利分析
研究在一定期間內的成本、業務量、利潤三者之間的數量關系的一種專門方法。假設在銷售單價和費用耗用水平不變的條件下，將總成本劃分為固定成本和變動成本，研究利潤和數量的關系，找到盈虧平衡點，當服務數量達到盈虧平衡點數量時正好保本無盈虧。
目標利潤銷售量=（固定成本+目標利潤）/（銷售單價-單位變動成本）（二）成本構成分析
分析成本構成與醫院成本形成因素的關系，包括直接成本和間接成本、固定成本與變動成本、可控成本與不可控成本的構成分析以及全成本下的成本項目構成分析。
（三）成本系數分析
通過成本系數分析規模經濟是否合理，無論醫院還是科室并非發展規模越大越好。當成本系數等于1時，平均成本以最小規模處于最佳階段，規模收益不變；當成本系數小于1時，總成本每增加10%,產量增加超過10%,規模收益遞增；當成本系數大于1時，總成本每增加10%,產量增加低于10%,規模收益遞減。
成本系數=變動成本/總成本變動業務量/總業務量
三、成本控制的方式
成本控制的方式包括運營過程中使用的各種管理方法，不同的成本控制層次，決定各種不同的控制和操作理念。各種成本控制方式對于不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義，根據所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。其中包括以下三個層次：
（一）會計控制
會計控制是成本控制的基礎，也是控制范圍最廣的一種控制工具。典型的會計控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪等。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題，是成本費用控制的基礎工作。
1、建立成本預算控制制度
根據部門預算編制要求編制醫院全面預算，按成本項目逐級逐項分解，形成醫院成本預算控制體系。預算內支出不等于免審批，不一味追求預算執行率實現100%,不應開支的成本不予開支。按規定額度和標準執行成本預算，防止成本預算追加調整隨意無序，產生無預算支出、超預算支出情況。
2、建立醫院內部成本控制定額
在調查分析、積累成本資料基礎上，制定完善各類成本定額：每門診人次消耗定額、每住院床日消耗定額、各相關診療項目消耗定額、人員經費、衛生材料、藥品、其他公用業務成本分別占總成本比例。根據每期指標變化分析各項原因，尋找針對性解決問題的措施，保持醫院的良性發展。
3、加強存貨采購成本控制
綜合運用ABC和CAV庫存管理法，提高藥品庫存周轉率，減少資金占用量。ABC分類法通過將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級采用不同的方法分別進行管理和控制，但對不重要的C類存貨不注意庫存情況，忽視管理就容易導致缺貨。而CVA管理法（又稱關鍵因素分析法），則針對ABC分類法中的各類藥品進行進一步細分，按照CVA管理法把藥品按照其重要性設為不同的優先級別，進行編號分級管理。綜合運用ABC和CAV庫存管理法可以減少管理工作中的盲目性，降低存貨采購成本，使存貨收益與成本之間達到最優化組合。
（二）運營成本控制
運營成本控制是不同于會計控制的一種成本控制理念，層次上要高于會計控制。運營成本控制的范圍更加廣泛，包括質量管理、市場營銷策略等。在會計控制層次看來是合理的成本控制方法或措施，在運營成本控制的層面來看，可能并不恰當。
（三）戰略成本控制
1、成本領先戰略
成本領先戰略是提供行業中的低成本生產或服務，也就是在提供的產品或服務的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。它只要將價格控制在行業平均或接近平均的水平，同時創造和維持全面的成本領先地位，就能獲取優于平均水平的經營業績。
2、差異化戰略
差異化戰略是指為了讓自身的產品、服務、形象等與競爭對手有明顯區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。戰略的重點在于創造全行業和顧客認可，并獲得高于同行業平均利潤的一種有效成本戰略。
3、目標集聚戰略
目標集聚戰略是主攻某個特定的受眾，細分服務區段，以取得在某個目標范圍內的競爭優勢。這種戰略能以更高的效率、更好的效果集中有限的資源為某一狹窄的戰略對象服務，從而超越更大范圍的競爭對手。
4、整合戰略
整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。按今后國家政策導向，要不斷完善醫療服務體系，加強對醫療資源進行整合的探索和實踐。正確運用整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
四、建立成本考核評價體系
成本考核評價體系包括制定成本考核指標，建立成本考核評價體系。成本考核指標通?？捎媚繕顺杀竟澕s額（即預算成本-實際成本），目標成本節約率（即目標成本節約額/目標成本），實際成本指標同計劃、定額指標對比，考核成本計劃完成情況，評價成本管理的實際績效；其次，對醫院目標成本指標進行梳理分解，分別下達各內部責任部門，明確其在完成成本指標上的經濟責任。建立考核評價機制，成立考核評價機構，按期進行成本考核，對各責任部門的成本控制和管理工作進行有效的考核和評價，以利于成本控制的良性發展，對實現深化醫療改革目標大有裨益。
參考文獻：
[1]徐興龍。成本管理體系的完善與創新[J].會計之友， 2013,（6）64-66
[2]向美英，向華。如何加強企業成本控制[J].中國鄉鎮企業會計，2013,（4）112-113
[3]任祥芝。完善經營成本控制 強化醫院財務管理[J].行政事業資產與財務，2013,（4）156-157
[4]張音，何佳璇，劉輝，施輝毅。醫院成本控制的方法與實踐[J].西南國防醫藥，2014,24（2）211-213
原標題：試論醫院成本分析與成本控制
摘要：在深化醫療改革的環境下，國家對公立醫院綜合改革試點指導意見中提出醫藥費用不合理增長得到有效控制，同時建立以公益性為導向的考核評價機制，突出費用控制、運行績效、財務管理、成本控制等考核指標。成本控制的好壞作為重要考核指標衡量醫院的管理水平高低。采用各種成本分析方法進行有效分析，以成本分析的數據為基礎，按不同的層次加強成本控制，同時建立成本考核評價體系，可以降低運營成本，減輕患者負擔，提高效率，能有效的增強醫院的競爭能力。
關鍵詞：醫院；成本分析；成本控制
在深化醫療改革的環境下，國家對公立醫院綜合改革試點指導意見中提出改革基本目標包括：醫藥費用不合理增長得到有效控制，同時建立以公益性為導向的考核評價機制，突出費用控制、運行績效、財務管理、成本控制等考核指標。其中成本控制的好壞作為重要考核指標衡量醫院的管理水平高低。成本管理是醫院經濟管理中最為重要和最為有效的手段，有效利用醫院成本信息，強化成本意識，加強成本控制，降低運營成本，減輕患者負擔，提高效率，能有效的增強醫院的競爭能力。
成本分析目的在于尋找成本變動規律，辨別成本控制點，運用 有效管理機制，尋求降低運營成本，降低病人負擔的途徑和方法，使醫院的社會效益和經濟利益得到有效提高。
一、成本分析的數據基礎
將成本費用按成本分配受益原則歸集到最小化，按項目分類的盡可能將成本項目逐級從類目、亞目、細目歸集到最低的明細項目上；按單位分類的盡量可能將成本費用歸集到最小部門。
（一）醫院總成本
1、按性質分類
人員經費、衛生材料費、藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金、其他費用。
2、按功能分類
醫療業務成本及管理費用，其中醫療業務成本又分為臨床服務成本、醫療技術成本、醫療輔助成本。
（二）醫院科室總成本
醫院科室總成本=科室直接成本+科室間接成本，直接成本根據科室設置情況，把核算對象分為臨床服務科室、醫療技術科室、醫療輔助科室、管理科室四大類，并詳細劃分到最小單元科室成本歸屬，間接成本則按不同的分配方法進行分配。
（三）醫療項目成本
醫療項目成本的核算對象是醫療收費項目，將科室成本計算基礎上的科室成本進一步分攤到各醫療服務項目中，據此計算醫療項目成本，并以項目收入作為分攤依據。
項目成本=（科室成本合計/科室收入合計）X項目收入
（四）每門診人次成本、每住院床日成本
每門診人次成本、每住院床日成本是以診次和床日為分攤對象，將科室成本分攤到門急診人次、住院床日中進行計算。
每門診人次成本=全院門急診科室成本之和/全院門急診人次
每住院床日成本=住院科室成本之和/實際占用總床日
二、成本分析的方法
進行成本分析中可供選擇的技術方法很多，應根據分析的目的、分析對象的特點、掌握的資料等情況確定應采用哪種方法進行成本分析。
（一）本量利分析
研究在一定期間內的成本、業務量、利潤三者之間的數量關系的一種專門方法。假設在銷售單價和費用耗用水平不變的條件下，將總成本劃分為固定成本和變動成本，研究利潤和數量的關系，找到盈虧平衡點，當服務數量達到盈虧平衡點數量時正好保本無盈虧。
目標利潤銷售量=（固定成本+目標利潤）/（銷售單價-單位變動成本）（二）成本構成分析
分析成本構成與醫院成本形成因素的關系，包括直接成本和間接成本、固定成本與變動成本、可控成本與不可控成本的構成分析以及全成本下的成本項目構成分析。
（三）成本系數分析
通過成本系數分析規模經濟是否合理，無論醫院還是科室并非發展規模越大越好。當成本系數等于1時，平均成本以最小規模處于最佳階段，規模收益不變；當成本系數小于1時，總成本每增加10%,產量增加超過10%,規模收益遞增；當成本系數大于1時，總成本每增加10%,產量增加低于10%,規模收益遞減。
成本系數=變動成本/總成本變動業務量/總業務量
三、成本控制的方式
成本控制的方式包括運營過程中使用的各種管理方法，不同的成本控制層次，決定各種不同的控制和操作理念。各種成本控制方式對于不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義，根據所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。其中包括以下三個層次：
（一）會計控制
會計控制是成本控制的基礎，也是控制范圍最廣的一種控制工具。典型的會計控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪等。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題，是成本費用控制的基礎工作。
1、建立成本預算控制制度
根據部門預算編制要求編制醫院全面預算，按成本項目逐級逐項分解，形成醫院成本預算控制體系。預算內支出不等于免審批，不一味追求預算執行率實現100%,不應開支的成本不予開支。按規定額度和標準執行成本預算，防止成本預算追加調整隨意無序，產生無預算支出、超預算支出情況。
2、建立醫院內部成本控制定額
在調查分析、積累成本資料基礎上，制定完善各類成本定額：每門診人次消耗定額、每住院床日消耗定額、各相關診療項目消耗定額、人員經費、衛生材料、藥品、其他公用業務成本分別占總成本比例。根據每期指標變化分析各項原因，尋找針對性解決問題的措施，保持醫院的良性發展。
3、加強存貨采購成本控制
綜合運用ABC和CAV庫存管理法，提高藥品庫存周轉率，減少資金占用量。ABC分類法通過將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級采用不同的方法分別進行管理和控制，但對不重要的C類存貨不注意庫存情況，忽視管理就容易導致缺貨。而CVA管理法（又稱關鍵因素分析法），則針對ABC分類法中的各類藥品進行進一步細分，按照CVA管理法把藥品按照其重要性設為不同的優先級別，進行編號分級管理。綜合運用ABC和CAV庫存管理法可以減少管理工作中的盲目性，降低存貨采購成本，使存貨收益與成本之間達到最優化組合。
（二）運營成本控制
運營成本控制是不同于會計控制的一種成本控制理念，層次上要高于會計控制。運營成本控制的范圍更加廣泛，包括質量管理、市場營銷策略等。在會計控制層次看來是合理的成本控制方法或措施，在運營成本控制的層面來看，可能并不恰當。
（三）戰略成本控制
1、成本領先戰略
成本領先戰略是提供行業中的低成本生產或服務，也就是在提供的產品或服務的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。它只要將價格控制在行業平均或接近平均的水平，同時創造和維持全面的成本領先地位，就能獲取優于平均水平的經營業績。
2、差異化戰略
差異化戰略是指為了讓自身的產品、服務、形象等與競爭對手有明顯區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。戰略的重點在于創造全行業和顧客認可，并獲得高于同行業平均利潤的一種有效成本戰略。
3、目標集聚戰略
目標集聚戰略是主攻某個特定的受眾，細分服務區段，以取得在某個目標范圍內的競爭優勢。這種戰略能以更高的效率、更好的效果集中有限的資源為某一狹窄的戰略對象服務，從而超越更大范圍的競爭對手。
4、整合戰略
整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。按今后國家政策導向，要不斷完善醫療服務體系，加強對醫療資源進行整合的探索和實踐。正確運用整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
四、建立成本考核評價體系
成本考核評價體系包括制定成本考核指標，建立成本考核評價體系。成本考核指標通?？捎媚繕顺杀竟澕s額（即預算成本-實際成本），目標成本節約率（即目標成本節約額/目標成本），實際成本指標同計劃、定額指標對比，考核成本計劃完成情況，評價成本管理的實際績效；其次，對醫院目標成本指標進行梳理分解，分別下達各內部責任部門，明確其在完成成本指標上的經濟責任。建立考核評價機制，成立考核評價機構，按期進行成本考核，對各責任部門的成本控制和管理工作進行有效的考核和評價，以利于成本控制的良性發展，對實現深化醫療改革目標大有裨益。
參考文獻：
[1]徐興龍。成本管理體系的完善與創新[J].會計之友， 2013,（6）64-66
[2]向美英，向華。如何加強企業成本控制[J].中國鄉鎮企業會計，2013,（4）112-113
[3]任祥芝。完善經營成本控制 強化醫院財務管理[J].行政事業資產與財務，2013,（4）156-157
[4]張音，何佳璇，劉輝，施輝毅。醫院成本控制的方法與實踐[J].西南國防醫藥，2014,24（2）211-213
