隨著中國逐步融入全球制造體系，我國客車企業面臨的競爭將越來越激烈，現代企業之間的競爭除了產品外，更重要的是供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理的核心是采購管理，采購管理重點工作就是控制好采購價格。大家在相關論文寫作時，可以參考這篇題目為“客車采購管理中成本分析法的應用”的成本會計論文。
原標題：淺析采購成本分析在客車采購管理中的運用
摘要：從1928年第一輛改裝公交車誕生至今，幾十年來中國客車工業從無到有、從弱到強。自改革開放以來，我國大、中型客車行業進入快速發展的新通道，特別是從2013年開始，國家和地方相繼出臺新一輪的新能源客車補貼政策后，新能源客車出現了井噴式發展。根據中國汽車工業協會統計數據，2014年國內大型客車累計銷量84,252輛，中型客車累計銷量79,612輛，目前我國客車已進入全面發展階段。隨著中國逐步融入全球制造體系，我國客車企業面臨的競爭將越來越激烈，現代企業之間的競爭除了產品外，更重要的是供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理的核心是采購管理，采購管理重點工作就是控制好采購價格。如何確保采購價格具有市場競爭力，是眾多客車企業不得不面對的一個重要課題。本文結合作者在乘用車及商用客車13年采購成本管理經驗，較為系統的介紹了采購管理的定義與意義、采購成本分析與價格合理性的定義與聯系、采購成本分析與市場競爭的關系、定價方式的分類、采購管理架構體系等內容，希望對汽車同行具有一定現實指導意義。
關鍵詞：采購管理；價格合理性；采購成本分析；定價方式
研究機構數據顯示，目前我國汽車行業約有 100 多家整車制造企業，同時還有約3000 家汽車零部件制造商。其中只有少數幾家整車制造企業的年產量超過了 10 萬輛。其中整車制造企業中有中外合資企業，如上海大眾、一汽大眾、上海通用、廣汽本田、東風日產等；也有我國全資國企，如一汽解放、東風汽車、長安汽車、北汽集團；還有民營私企，如奇瑞汽車、長城汽車等。
產品是企業的生命線，企業之間的競爭主要是產品之間的競爭?，F代企業管理認為，產品競爭的背后是供應鏈之間的競爭?，F在更多的企業家一致認為，除了銷售可以為公司帶來利潤外，第二個利潤源就是采購部門?？刂坪貌少彸杀静⑹怪粩嘞陆?，已成為一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
一、采購管理的定義與意義
采購管理（Procurement Management）是一項具體的業務活動，內容包括計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
在現代企業經營管理中，采購管理的重要性越發顯現出來，公司核心管理層一般關注價值鏈兩端，一個是銷售出口，另一個就是采購入口。采購管理是企業經營管理的核心業務之一，也是競爭優勢之一，所以采購管理變得越來越重要。
（一）采購管理是企業盈利的秘密武器
根據現代財務會計準則，采購成本節約金額直接體現在損益表中的稅前利潤中，相比之下，銷售如果要在損益表中產生相同的效果，則需要增加更大比例的銷售成本來實現，所以說采購的這種利潤杠桿效應，是企業提高利潤的一項重要舉措。在公司企業利潤不佳時，采購管理可以幫助企業雪中送炭、扭虧為盈；當企業盈利水平較高時，采購管理可以為企業利潤錦上添花、如虎添翼。從這個意義上講，汽車企業間的競爭，主要是采購管理和供應商管理能力的競爭，當然這種競爭是建立在產品質量基礎上的。
（二）采購管理是新產品研發的助推器
不少人認為新產品研發主要是技術部門的事情，與采購部無關，其實這種觀點是不對的。德國汽車公司推行供應商模塊化供貨工藝路線，將眾多供應商合并為幾個主要供應商承擔整車主要總成的供貨，通過發揮供應商開發熱情和專業優勢，最終模塊化供貨工藝路線給德國汽車制造商大大降低了開發周期，同時開發了大批量的技術專利，提高了企業整體實力。
一項數據表明，產品成本中70%是設計出來的，也就是說一旦產品技術方案確定之后，采購成本僅能改善成本的30%.根據歐洲的一個咨詢公司調查后認為：通過簡單商務談判能夠降低售價比例僅為3%-5%,而通過多渠道比價及差異分析可以降低售價比例約為5%-10%,通過引入、培育新的供應商則可以降低采購成本10%-20%,而通過供應商前期參與同步開發、VAVE等可以實現降低售價比例20%-50%.
所以新產品產品開發之初就應邀請先期采購部門介入，只有這樣才能從源頭控制好采購成本。采購是供應商和汽車公司的橋梁和紐帶，而供應商和汽車設計人員各有專長：供應商多年研究某一零部件領域，比汽車設計人員更了解產品結構、工藝特點、失效模塊和發展前景；同時汽車設計人員具有產品布置、性能匹配、國家法規方面的得天優勢，故由供應商和汽車設計人員開展同步工程一起開發，相互取長補短，開展價值工程與價值分析（VA/VE），確保產品性價比，同時引入項目管理工具，一定會提高產品開發質量和效率。所以說采購管理是新產品研發的助推器，為新產品開發保駕護航。
（三）采購管理是產品暢銷的墊腳石
企業盈利主要通過產品銷售出去才能兌現，采購和銷售是企業的入口和出口，那么采購部門是如何影響銷售部門的呢？舉個例子：整車銷售出現質量問題，需要分析是設計問題還是供應商零部件質量問題，如果是供應商質量問題，則需要供應商通過改善來解決；同時供應商往往也是整車的銷售代表，供應商站在銷售的視角，并結合自身所供產品特點，會發現銷售部門忽略的銷售機會或風險，所以常?？吹焦毯弯N售部門聯合，開展銷售促銷活動，比如發動機促銷會，由發動機供應商和整車銷售部門聯合制定激勵政策，既確保了整車銷售目標，也實現了供應商自身產品的推廣計劃。所以說采購管理是產品暢銷的墊腳石，確保銷售目標達成。
（四）采購管理是企業治理的突破口
隨著企業管理的深入，單純通過“產/供/研/銷”一個角度推進企業治理的力度是有限的，而采購部門與“產/供/研/銷”各個體系具有聯系，單純一個采購問題往往是冰山一角，在水面下面往往隱藏著更嚴重的管理風險。比如在供應商質量方面，如果產品質量多次發生讓步接收使用的情況，而且售后部門沒有質量問題反饋的話，可能存在技術標準過剩風險；供應商抱怨庫存壓力，多次發生空運費用時，往往是生產部門計劃不準，計劃變更頻繁引起，也可能是技術部門多次設計變更，圖紙升級引起；而生產計劃頻繁的更深原因也可能是銷售預測不準、意向訂單管理不足引起；供應商抱怨售后維護成本增加，可能是銷售部門質保政策與產品質量標準不匹配引起等。所以說一個簡單的采購管理問題，可以折射出企業不同體系的管理風險，采購管理問題僅僅是各體系管理問題的映射、匯總而已，只要公司從采購管理為突破口開展流程梳理和流程再造，就可以開展全方位的公司治理專項。
二、采購成本分析與價格合理性的定義與聯系
既然采購成本對企業發展如此重要，那么如何確保產品具有市場競爭力，我們又如何驗證、判斷目前采購價格已經合理了呢？要回答這些問題，我們先介紹一下采購成本分析與價格合理性的關系，在這里我們舉一個例子：采購工程師小趙計劃購買采購一個內飾塑料件，全年采購數量預計5萬個，定價方式選擇貨比三家的詢價方式，其中A供應商第一次報價85元，B供應商第一次報價80元，C供應商第一次報價95元；經過第二輪談判后，A供應商最終報價70元，B供應商最終報價73元，C供應商最終報價90元，假設A、B、C三家均能滿足質量和交付要求，于是小趙計劃定點A供應商供貨，確定采購價格為70元。請問采購價格70元是否還有降價空間？是否還有更好的控制采購成本的方法和工具呢？回答是肯定的，還有更高階的成本控制方法，那就是運用采購成本分析工具。
針對以上案例，通過采購成本分析繼續談判，仍存在成本改善機會。我們可以要求A、B、C三家供應商分別提供詳細的成本構成分解，談判過程分為2個層級：
首先針對每家供應商提供的成本分析核算數據，重點分析原材料費用、加工費、包裝、運費、期間費用、凈利潤等內容。比如原材料費用部分，通過產品圖紙查詢零部件凈重，分析供應商原材料定額是否虛高，材料利用率是否虛低，原材料單價是否虛高；再比如加工費部分，分析人工費率是否虛高，班產量是否虛低；再比如期間費用、凈利潤是否遠高于行業標準等；通過以上成本構成精算，A、B、C三家供應商聯合工藝、財務重新進行成本核算后再次報價如下：A供應商價格由70元降價到65元， B 供應商價格由73元降價到62元，C供應商價格由90元降價到80元，目前B供應商價格最低。
其次通過多渠道成本差異對比，也就是通過A、B、C三家供應商之間相互學習、取長補短，尋找最佳成本實踐來共同減少成本浪費，提高成本控制能力。比如材料定額為什么自己比別人高？原材料規格為什么自己和別人不同？紙箱尺寸和厚度為什么自己和別人不同等。通過以上多渠道成本差異對比與原因分析，A、B、C三家供應商聯合工藝、財務重新進行成本核算后再次報價如下：A供應商價格由65元降價到63元， B 供應商價格由62元降價到59元，C供應商價格由80元降價到75元，目前B供應商價格最低。通過運用采購成本分析工具，與單純貨比三家方式相比，B供應商價格由62元又降低到59元。
（一）采購成本分析定義
通過“料工費”正向成本拆解、核算及多渠道成本差異分析，驗證成本構成合理性、真實性，挖掘成本改善機會，尋找最佳成本實踐的一種方法。從這個定義中我們發現，采購成本分析側重具體、單一零部件的成本拆解和精算，同時還需要多渠道成本差異對比，確保報價資料真實、合理。
（二）價格合理性定義
價格合理性一般指通過市場競爭及成本分析，確保新產品采購單價具有市場競爭力，同時成本構成與實際相符，產品采購價格相對合理，不是絕對合理，當我們回顧歷史價格是否合理時，需還原當時業務事實與背景，考慮當時的歷史局限性。
（三）采購成本分析與價格合理性的聯系
原標題：淺析采購成本分析在客車采購管理中的運用
摘要：從1928年第一輛改裝公交車誕生至今，幾十年來中國客車工業從無到有、從弱到強。自改革開放以來，我國大、中型客車行業進入快速發展的新通道，特別是從2013年開始，國家和地方相繼出臺新一輪的新能源客車補貼政策后，新能源客車出現了井噴式發展。根據中國汽車工業協會統計數據，2014年國內大型客車累計銷量84,252輛，中型客車累計銷量79,612輛，目前我國客車已進入全面發展階段。隨著中國逐步融入全球制造體系，我國客車企業面臨的競爭將越來越激烈，現代企業之間的競爭除了產品外，更重要的是供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理的核心是采購管理，采購管理重點工作就是控制好采購價格。如何確保采購價格具有市場競爭力，是眾多客車企業不得不面對的一個重要課題。本文結合作者在乘用車及商用客車13年采購成本管理經驗，較為系統的介紹了采購管理的定義與意義、采購成本分析與價格合理性的定義與聯系、采購成本分析與市場競爭的關系、定價方式的分類、采購管理架構體系等內容，希望對汽車同行具有一定現實指導意義。
關鍵詞：采購管理；價格合理性；采購成本分析；定價方式
研究機構數據顯示，目前我國汽車行業約有 100 多家整車制造企業，同時還有約3000 家汽車零部件制造商。其中只有少數幾家整車制造企業的年產量超過了 10 萬輛。其中整車制造企業中有中外合資企業，如上海大眾、一汽大眾、上海通用、廣汽本田、東風日產等；也有我國全資國企，如一汽解放、東風汽車、長安汽車、北汽集團；還有民營私企，如奇瑞汽車、長城汽車等。
產品是企業的生命線，企業之間的競爭主要是產品之間的競爭?，F代企業管理認為，產品競爭的背后是供應鏈之間的競爭?，F在更多的企業家一致認為，除了銷售可以為公司帶來利潤外，第二個利潤源就是采購部門?？刂坪貌少彸杀静⑹怪粩嘞陆?，已成為一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
一、采購管理的定義與意義
采購管理（Procurement Management）是一項具體的業務活動，內容包括計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
在現代企業經營管理中，采購管理的重要性越發顯現出來，公司核心管理層一般關注價值鏈兩端，一個是銷售出口，另一個就是采購入口。采購管理是企業經營管理的核心業務之一，也是競爭優勢之一，所以采購管理變得越來越重要。
（一）采購管理是企業盈利的秘密武器
根據現代財務會計準則，采購成本節約金額直接體現在損益表中的稅前利潤中，相比之下，銷售如果要在損益表中產生相同的效果，則需要增加更大比例的銷售成本來實現，所以說采購的這種利潤杠桿效應，是企業提高利潤的一項重要舉措。在公司企業利潤不佳時，采購管理可以幫助企業雪中送炭、扭虧為盈；當企業盈利水平較高時，采購管理可以為企業利潤錦上添花、如虎添翼。從這個意義上講，汽車企業間的競爭，主要是采購管理和供應商管理能力的競爭，當然這種競爭是建立在產品質量基礎上的。
（二）采購管理是新產品研發的助推器
不少人認為新產品研發主要是技術部門的事情，與采購部無關，其實這種觀點是不對的。德國汽車公司推行供應商模塊化供貨工藝路線，將眾多供應商合并為幾個主要供應商承擔整車主要總成的供貨，通過發揮供應商開發熱情和專業優勢，最終模塊化供貨工藝路線給德國汽車制造商大大降低了開發周期，同時開發了大批量的技術專利，提高了企業整體實力。
一項數據表明，產品成本中70%是設計出來的，也就是說一旦產品技術方案確定之后，采購成本僅能改善成本的30%.根據歐洲的一個咨詢公司調查后認為：通過簡單商務談判能夠降低售價比例僅為3%-5%,而通過多渠道比價及差異分析可以降低售價比例約為5%-10%,通過引入、培育新的供應商則可以降低采購成本10%-20%,而通過供應商前期參與同步開發、VAVE等可以實現降低售價比例20%-50%.
所以新產品產品開發之初就應邀請先期采購部門介入，只有這樣才能從源頭控制好采購成本。采購是供應商和汽車公司的橋梁和紐帶，而供應商和汽車設計人員各有專長：供應商多年研究某一零部件領域，比汽車設計人員更了解產品結構、工藝特點、失效模塊和發展前景；同時汽車設計人員具有產品布置、性能匹配、國家法規方面的得天優勢，故由供應商和汽車設計人員開展同步工程一起開發，相互取長補短，開展價值工程與價值分析（VA/VE），確保產品性價比，同時引入項目管理工具，一定會提高產品開發質量和效率。所以說采購管理是新產品研發的助推器，為新產品開發保駕護航。
（三）采購管理是產品暢銷的墊腳石
企業盈利主要通過產品銷售出去才能兌現，采購和銷售是企業的入口和出口，那么采購部門是如何影響銷售部門的呢？舉個例子：整車銷售出現質量問題，需要分析是設計問題還是供應商零部件質量問題，如果是供應商質量問題，則需要供應商通過改善來解決；同時供應商往往也是整車的銷售代表，供應商站在銷售的視角，并結合自身所供產品特點，會發現銷售部門忽略的銷售機會或風險，所以常?？吹焦毯弯N售部門聯合，開展銷售促銷活動，比如發動機促銷會，由發動機供應商和整車銷售部門聯合制定激勵政策，既確保了整車銷售目標，也實現了供應商自身產品的推廣計劃。所以說采購管理是產品暢銷的墊腳石，確保銷售目標達成。
（四）采購管理是企業治理的突破口
隨著企業管理的深入，單純通過“產/供/研/銷”一個角度推進企業治理的力度是有限的，而采購部門與“產/供/研/銷”各個體系具有聯系，單純一個采購問題往往是冰山一角，在水面下面往往隱藏著更嚴重的管理風險。比如在供應商質量方面，如果產品質量多次發生讓步接收使用的情況，而且售后部門沒有質量問題反饋的話，可能存在技術標準過剩風險；供應商抱怨庫存壓力，多次發生空運費用時，往往是生產部門計劃不準，計劃變更頻繁引起，也可能是技術部門多次設計變更，圖紙升級引起；而生產計劃頻繁的更深原因也可能是銷售預測不準、意向訂單管理不足引起；供應商抱怨售后維護成本增加，可能是銷售部門質保政策與產品質量標準不匹配引起等。所以說一個簡單的采購管理問題，可以折射出企業不同體系的管理風險，采購管理問題僅僅是各體系管理問題的映射、匯總而已，只要公司從采購管理為突破口開展流程梳理和流程再造，就可以開展全方位的公司治理專項。
二、采購成本分析與價格合理性的定義與聯系
既然采購成本對企業發展如此重要，那么如何確保產品具有市場競爭力，我們又如何驗證、判斷目前采購價格已經合理了呢？要回答這些問題，我們先介紹一下采購成本分析與價格合理性的關系，在這里我們舉一個例子：采購工程師小趙計劃購買采購一個內飾塑料件，全年采購數量預計5萬個，定價方式選擇貨比三家的詢價方式，其中A供應商第一次報價85元，B供應商第一次報價80元，C供應商第一次報價95元；經過第二輪談判后，A供應商最終報價70元，B供應商最終報價73元，C供應商最終報價90元，假設A、B、C三家均能滿足質量和交付要求，于是小趙計劃定點A供應商供貨，確定采購價格為70元。請問采購價格70元是否還有降價空間？是否還有更好的控制采購成本的方法和工具呢？回答是肯定的，還有更高階的成本控制方法，那就是運用采購成本分析工具。
針對以上案例，通過采購成本分析繼續談判，仍存在成本改善機會。我們可以要求A、B、C三家供應商分別提供詳細的成本構成分解，談判過程分為2個層級：
首先針對每家供應商提供的成本分析核算數據，重點分析原材料費用、加工費、包裝、運費、期間費用、凈利潤等內容。比如原材料費用部分，通過產品圖紙查詢零部件凈重，分析供應商原材料定額是否虛高，材料利用率是否虛低，原材料單價是否虛高；再比如加工費部分，分析人工費率是否虛高，班產量是否虛低；再比如期間費用、凈利潤是否遠高于行業標準等；通過以上成本構成精算，A、B、C三家供應商聯合工藝、財務重新進行成本核算后再次報價如下：A供應商價格由70元降價到65元， B 供應商價格由73元降價到62元，C供應商價格由90元降價到80元，目前B供應商價格最低。
其次通過多渠道成本差異對比，也就是通過A、B、C三家供應商之間相互學習、取長補短，尋找最佳成本實踐來共同減少成本浪費，提高成本控制能力。比如材料定額為什么自己比別人高？原材料規格為什么自己和別人不同？紙箱尺寸和厚度為什么自己和別人不同等。通過以上多渠道成本差異對比與原因分析，A、B、C三家供應商聯合工藝、財務重新進行成本核算后再次報價如下：A供應商價格由65元降價到63元， B 供應商價格由62元降價到59元，C供應商價格由80元降價到75元，目前B供應商價格最低。通過運用采購成本分析工具，與單純貨比三家方式相比，B供應商價格由62元又降低到59元。
（一）采購成本分析定義
通過“料工費”正向成本拆解、核算及多渠道成本差異分析，驗證成本構成合理性、真實性，挖掘成本改善機會，尋找最佳成本實踐的一種方法。從這個定義中我們發現，采購成本分析側重具體、單一零部件的成本拆解和精算，同時還需要多渠道成本差異對比，確保報價資料真實、合理。
（二）價格合理性定義
價格合理性一般指通過市場競爭及成本分析，確保新產品采購單價具有市場競爭力，同時成本構成與實際相符，產品采購價格相對合理，不是絕對合理，當我們回顧歷史價格是否合理時，需還原當時業務事實與背景，考慮當時的歷史局限性。
（三）采購成本分析與價格合理性的聯系
