本篇論文目錄導航：
【題目】中行分行柜員人力資源管理困境探析
【第一章】中行LY分行柜員流動問題探究緒論
【第二章】人力資源管理相關文獻綜述
【3.1 - 3.3】LY分行柜員訪談目的、內容及資料整理
【3.4 3.5】中國銀行分行柜員流失問題原因分析
【第四章】中行LY分行柜員崗人力資源管理問題對策
【結論/參考文獻】中國銀行柜員崗員工管理研究結論與參考文獻
第 4 章 中行 LY 分行柜員崗人力資源管理問題對策
4.1 做好人力資源規劃，避免冗員、缺員
4.1.1 做好柜員崗位定崗定編工作
柜員崗位作為操作性的技術崗位，盡管替代率比較高，但是如何能夠準確的把握每個支行柜員的數量是一個大的問題。通過訪談我們發現不同的支行柜員崗位的工作強度存在較大的差異。中行 LY 分行目前要做的是通過系統的調查，例如通過錄像觀察、查閱資料、借鑒行業經驗等途徑確定一個柜員崗位每年的工作強度多少才合適，多少才能導致員工抱怨。這是一項系統性的工作，如果中行LY 分行自己沒有時間與精力做好這個工作，可以向上一級 S 省分行反映情況，利用省行的力量來做好這一項工作。柜員崗位是每個支行的必備崗位，所以不存在定崗的問題，更多的是定編的問題。在做好了柜員崗位工作強度常模后，要進行中行 LY 分行柜員崗位的摸底調查，可以通過訪談、觀察、問卷等形式開展，對于那些工作強度太大的支行要增加編制，對于那些工作不飽和的支行要壓縮柜員崗位的編制數量?？傊?，做好柜員崗位的定編工作是避免冗員、缺員的基礎性工作。
4.1.2 科學的進行柜員崗位的供給、需求預測
上文中筆者已經分析了，中行 LY 分行在對柜員崗位進行供給預測的時候更多的是進行內部供給的預測。在內部供給預測的時候要考慮以下幾個因素：一是，中行 LY 分行每年的員工年齡結構，在中行 LY 分行內部每年都有一些老員工因為無法勝任工作進行崗位輪換。要通過信息數據庫的完善來預測這一部分人大概是多少。
由于之前并沒有做這一項工作，未來應該收集這方面的數據，為日后的系統預測做好基礎；二是，通過馬爾可夫轉移矩陣模型來對每年的人員變動情況進行分析。對于柜員崗位需求的預測則更加科學，要擺脫以往僅僅依靠經驗做出判斷的做法，采用更加科學的模式來進行預測。在柜員崗位需求預測時，應該考慮的因素包括：柜員崗位人員勝任情況、業務發展目標、新開網點數量、機器替代比率、行業標桿情況等。在具體的柜員人員需求預測時，可以采用如下方法：
（1）回歸分析法，通過往年數據的整理與分析，以資產規模、人均效能、業務辦理數量等為自變量，以柜員崗位每年的人數為因變量進行模擬回歸。他們之間的關系不一定是簡單的線性關系，也可能存在非線性關系，這需要進行不斷的擬合優化。
（2）效能分析法。人均效能分析相比于回歸對于數據積累的要求更少些，主要是通過考察不同時點上業務規模數量/人員的情況對每年人均效能進行核算。通過人均效能分析能夠清楚的看出中行 LY 分行下屬各個支行柜員崗位的人均貢獻情況。（3）標桿分析法。標桿分析主要是以行業內的成功實踐為標準，看看標桿企業在柜員人員占總人數的比例來考察中行 LY 分行現有柜員的人員數量情況。通過標桿分析能夠基本確定中行 LY 分行柜員數量的上限與下線。從目前的公司績效看，興業銀行、招商銀行都可以作為標桿企業。（4）職責分析法。歷史的經驗數據有時候很難預測現在的人員數量，職責分析法能夠彌補回歸分析的不足，通過綜合考察工作量、工作職責、員工職業素養等因素來確定柜員數量。
隨著人工智能對柜員崗位的逐步替代，這一因素也成為未來柜員崗位人員數量預測必須考慮的因素。
4.1.3 細化人力資源規劃內容
人力資源規劃并不僅僅是人員的需求與供給預測，還涉及到多方面的內容。
中行 S 省分行每年都會制定人力資源規劃，中行 LY 分行要做的就是在省行的基礎上結合自己的實際情況來進行細化，制定符合自己實際情況的人力資源規劃。
對于柜員崗位來說，中行 LY 分行在人力資源規劃中要列出柜員崗位該年度的培訓內容情況、培訓費用情況、培訓效果目標、人員提升計劃、柜員績效貢獻目標、柜員崗位的薪酬激勵計劃等。通過人力資源規劃能夠明確明年中行 LY 分行要從柜員中提升出客戶經理、管理者的數量，通過培訓計劃能夠為人員全面素質的提升做好指引；通過績效貢獻目標，能夠明確柜員崗位的定位以及每個柜員應該為組織績效貢獻的額度，這樣也能很好的避免冗員與缺員情況。
4.2 實現績效考核向績效管理的轉變
4.2.1 客觀指標與主觀指標相結合
對于柜員崗位，他們平日里的工作更多的是流程性的東西，很容易進行歸納提煉?？梢愿鶕駟T崗位的工作內容與工作職責進行核心內容提煉，提煉崗位KPI.目前，中行 LY 分行其實已經有了自己的績效考核電子化信息系統，只是大部分員工沒有充分利用起來。原因是多方面的，一是大家不習慣用，二是該系統的用戶個性體驗做的不到位。在日后的工作中應該進一步完善該系統，同時加強對支行相關人員的培訓，盡快利用該系統實現快速的績效評價。主觀性指標也是必要，但是在績效考核中的比重不宜過大。
4.2.2 完善績效考核內容，強調服務質量
銀行作為服務業的典型代表，其服務質量是各銀行核心競爭力的重要組成部分。柜員是顧客接觸銀行服務的重要接觸點，顧客對柜員服務質量的好還直接影響了對目標銀行服務品牌的建立、評價與認同。建立以顧客為導向的績效考核機制能夠進一步實現中行 LY 分行的有效市場地位。筆者根據招商銀行、興業銀行等行業標桿企業柜員管理崗考核的情況，同時結合中行 LY 分行目前的績效管理水平，為柜員績效評價提出了如下考核項目。下面的考核內容更多的是指導性的，在具體的考核過程中各個支行可以根據自己的實際情況進行彈性調整。
4.2.3 改善績效流程，提高績效管理水平
績效管理流程體現在目標制定、績效輔導以及績效面談等多個方面?？冃繕伺c計劃是上級管理者與員工就其下一年度的個人績效目標及其衡量標準達成的為期一年的協議，是績效輔導與溝通的基石，是績效考核與評價的依據，是實施績效過程管理的基礎環節。在柜員績效目標制定過程中，要強調上下級溝通，強調下屬對績效目標的認同?？冃лo導與溝通是上級管理者與員工圍繞績效目標進展情況，進行的一種著眼于未來的雙向交流，是促進績效目標實現的有效途徑，是績效考核的重要參考，是實施績效過程管理的核心環節。在這個過程中，要動員柜員積極反應問題與困難，也要要求支行的相關管理人員幫助員工解決問題。
在績效過程管理中，各級管理者應對下屬的績效改進與提高負責。具體包括：定期、不定期與下屬進行"一對一、面對面、正式、非正式" 的績效輔導與溝通，跟蹤并掌握下屬績效目標的進展情況，幫助下屬認識差距，提高能力，共同制訂和落實績效改進計劃，或者結合實際適當調整績效目標。是貫穿于平時工作中一項經常性的工作。通過建立制度化的績效輔導與溝通機制，有效提升各級管理者的管理意識和管理能力，促進其對員工的輔導、溝通、激勵與幫助，努力創造積極向上、有效溝通、相互協作、充滿凝聚力和向心力的績效管理文化。
持續的績效溝通是上級管理者與員工共同的需要，也是雙方交流績效信息的主要方式。溝通中，需把握以下原則：（1）溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，為雙方提供所需信息（及時性）；（2）防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；（3）定期或不定期、正式或非正式的就某一問題專門對話（經常性）。員工的績效溝通與反饋情況在一定程度上影響了員工的績效完成情況，通過績效溝通來發現問題。要改變以往那種考核完開個會，批評幾個人了事的作風，盡快建立一個有效的規范化溝通流程與渠道。
落實溝通的途徑主要包括如下幾個方面：會議溝通要堅持?，F在中行 LY 分行各個支行已經能夠做到定期會議溝通，需要改善的是在會議溝通中要講究方法與技巧，并不是批評越嚴厲越好。二是，書面的定期報告也是必要的。書面報告的有點就是條理清晰，柜員可以將在工作中遇到的問題與意見反映給相關的領導與管理者。通過書面報告管理者可以系統的了解員工的工作績效情況，員工也能實現良好的自我管理。三是，不記名的問卷調查，在不記名的情況下員工更能夠暢所欲言，有利于管理者獲取基層員工的真實信息。溝通的渠道不局限于辦公室面對面，隨著現代化通信手段的出現，微信、QQ 等都可以成為有效的溝通工具。
4.3 完善培訓體系，提高培訓效果
4.3.1 加強培訓需求分析，提高培訓針對性
對于柜員培訓需求的分析可以分為組織需求分析與個人需求分析。一方面，中行 LY 分行應該參考 S 省分行的基本指導意見以及發展戰略要求，進行組織層面的分析。這一方面的培訓時必須的。另一方面，還要根據中行 LY 分行各個支行柜員從業人員的業績情況以及個人情況進行補充性內容的分析。中行 LY 分行人力資源部門要在半年與年末的時候對于柜員的績效完成情況進行分析，讓各個支行相關負責人撰寫分析報告，中行 LY 分行人力資源部人員進行匯總分析。另外，還可以在年末的時候進行培訓需求問卷調查，問卷調查中的內容覆蓋多個方面，即包括基本業務知識，也包括會計、金融、結算等擴展知識，還包括心理健康、人際關系、溝通等內容，讓柜員從業人員進行自我選擇。通過上述幾個方面的匯總，將組織需要與柜員從業人員的個人需要進行統籌兼顧，提高培訓內容的針對性。
4.3.2 豐富培訓內容，增加員工能力培訓
根據馬斯洛的需求層次理論，員工在基本的需求滿足后，就會產生更高等級的需求。銀行業的員工薪資水平一般都比其他的行業高，在物質得到保障后，很多員工都想能夠實現更高的追求，例如獲得更多的能力，實現自我價值等。尤其是近些年來 80 后成為員工隊伍的主體后，他們更想實現自我價值。
針對以往培訓中只重視業務培訓，員工能力培訓不足的問題，中行 LY 分行在后續的柜員培訓過程中可以構建多渠道、多內容、多層次的培訓體系。首先，要從認識上將基層員工能力的培訓"當回事",把柜員能力提高作為實現組織人力資本投資的重要途徑與方式，不要認為這是浪費錢。其次，在培訓的具體內容上要加入新技術、新技能的培訓，開發系統的培訓課程，可以嘗試將培訓與員工激勵結合起來，例如入職幾年后，工作績效達到良好或者優秀以上的員工可以接受部分能力提高內容的培訓，獲得與知名教授、高層領導見面的機會。再次，為不同等級柜員從業人員制定差異化的培訓方案，重視柜員潛在能力的開發與培養，鼓勵柜員在工作之余參加多項業務資格的考試，掌握更多技能，助力復合型人才的開發與培訓。
4.3.3 建立以分行為中心，以精英為節點的培訓網絡體系
目前來看，為了解決培訓效果差的問題，中行 LY 分行可以考慮在分行建立專業的培訓職能部門，同時在各個支行選拔學習能力快的柜員，以他們為節點構建培訓網絡體系。中行 LY 分行的培訓中心不是我們平時所想到的那種接待中心，它更多的是承擔專業化的職能，例如進行培訓需求的分析，培訓案例的制作，培訓后的評估等。通過系統專業的人力資源培訓中心實現團隊成員分工，員工終身學習，提高培訓的連續性。"精英"是各個支行學習能力強，適應能力快的員工，在各個支行的網點柜員中總有幾個相對而言學習能力更快的，要以他們為節點，開展培訓中的小組學習。其好處有以下幾點：一是，小組成員一般比較熟悉，不懂的地方他們更好意思開口問；二是，小組組長學習后的分享也是一種自我價值實現的方式；三是，小組組織能夠將成員的疑問進行有效匯總，將意見與不明白的地方進行梳理與整合，然后統一反映問題；四是，可以進行小組之間的競賽，提高競爭意識。實施小組網絡培訓的一個重要前提就是小組組長（"精英"）的參與意愿。為了動員他們，可以給與他們一定的物質獎勵與榮譽獎勵，在日后的崗位評價與崗位定級中設置加分因素項。
4.3.4 加強培訓講師隊伍管理
培訓講師隊伍的穩定性與流動性都要兼顧。為了調動員工參與講師團的積極性，強調后備提拔與講師經歷相結合。由于對于柜員的培訓涉及到多個方面，每個方面都應該有 3-4 名相對固定的培訓人員。通過選拔培訓人員，將培訓人員固定下來，為進一步的管理奠定基礎。另外，針對培訓人員的培訓技能不足問題，可以聘請有經驗的外部講師專門對他們的培訓能力進行培訓，實現內部、外部培訓師資的相結合。對培訓講師也要進行獎勵與懲罰，包括物質、精神等獎勵，建立培訓講師的合理流動機制，將不合格的講師清理出講師隊伍。對于講師的評價分為三個方面：一是進行被訓者的業績進行評價；二是對被訓者對講師的評價進行考量；三是要求培訓者進行自我反省與知識積累。
4.4 建立公平、全面的報酬體系
為了降低柜員管理崗位的員工流失，目前中行 LY 分行應該大膽革新，從薪酬外部公平性與薪酬內部構成要素入手，完善目前中行 LY 分行的薪酬制度。
4.4.1 實現內外部公平
不管是柜員還是客戶經理，每個具體的職位在勞動力市場上都有一個行情，即平均薪酬。通過我們的調查發現，目前中行 LY 分行柜員跳槽離職的一般要求都是比目前工資高 50%以上才會考慮離職。柜員在國有銀行與股份制銀行的工作內容類似，所以中行 LY 分行要想留住柜員這一崗位的員工，就應該加強市場調研，及時準確的把握股份制銀行的薪酬水平，做到自己的薪酬至少是股份制銀行柜員平均薪酬的 70%.對于級別較高的柜員，尤其是那些掌握重要顧客資源的核心柜員要提供給與同行業薪酬水平相當的薪酬激勵。通過加大現金獎勵比例，提高核心柜員的稅前收入水平。中行 LY 分行的人力資源部門要建立同行業同崗位的薪酬福利動態監測機制，為中行 LY 分行員工薪酬的及時調整提供依據。
4.4.2 建立全面薪酬體系
員工在組織中獲得的薪酬不僅僅是每個月領取的工資，從全面的角度看，它包括了所有他們感覺有價值的東西。全面薪酬日益成為員工激勵的重要手段，它能夠促進組織與員工心理契約的建立，建立雇員與雇主的良好關系，充分調動員工的積極性。從全面薪酬的內容上看，具體包括薪酬、福利以及工作體會。薪酬也就是我們平時拿到的工資，這是員工收入的主要來源，是留住核心員工的重要基礎，福利則包括的內容更多，包括帶薪休假、自居教育等，對于中行 LY 分行柜員崗位，從業的人員大部分都是女性，且進入適婚年齡或已經已婚。對于她們，帶薪休假、子女教育輔助福利、子女醫療等都是滿足柜員需求，降低其工作不滿意度的重要措施。此外，中行 LY 分行應該完善信息化系統，建立健全的員工檔案系統，了解柜員從業人員的基本情況，如家庭情況、子女情況，在員工困難時為她們提供幫助，比如在員工生日時送上生日蛋糕，在兒童節時為她們的子女帶去禮物，通過設置咖啡機為員工提神、休息提供良好條件等。
4.5 建立柜員任職資格體系
4.5.1 建立柜員勝任力模型
勝任力模型成為近些年來人力資源管理領域中應用較多的工具與概念，但是放眼目前全國企業勝任力的實施與應用情況看，真正能夠設計科學的勝任力模式且使其有效落地的企業并不多。金融業是相對比較成熟的行業，在人力資源管理要求具有很高的相似性，所以中行 LY 分行在管理柜員時可以借鑒已有的勝任力模型與工具。段良杰（2012）針對國內股份制銀行綜合柜員崗位開發了一套勝任力模型，將能夠幫助柜員出色完成工作的因素分為 5 大類，10 個特征。具體內容如下：
需求分析，也可以用來進行員工任職資格管理，還可以進行員工職業生涯通道的設計。
4.5.2 加強溝通，實現靈活崗位輪換
目前中行 LY 分行柜員員工的崗位輪換更多的是平行輪換，即對于柜員崗位員工來說他們都是從 LY 市的一家支行輪換到另一家支行，至于是不是符合員工本人意愿，中行 LY 分行在崗位管理中并沒有體現。進行區域支行的平行輪換在一定程度上能夠避免銀行柜臺員工的操作風險，降低顧客與柜員的關系粘性，防范員工流失帶來的顧客損失風險。但是，作為一智慧型組織，更多的要體現人與組織的共同發展。在崗位輪換時應該考察柜員工作人員對其他崗位的適應能力，有些柜員在感到一定的工作年限后會產生崗位職業倦怠，進行不同工位的輪換一方面可以減輕這種職業倦怠另一方面也可以為組織的發展培訓業務型人才，滿足中行 LY 分行發展其他業務的需要。因此，中行 LY 分行在進行崗位輪換制度的制定過程中可以進行柜員輪換意愿調查，將組織的需要與員工的意愿結合在一起，這同時也是為柜員工作者提供了一份晉升的機會，更能夠有效調動員工的積極性。
4.6 建立執行、高效與服務的企業文化
執行力強、高效與服務的企業文化是提高組織運行效率的重要保證。中行LY 分行企業文化建設要從以下方面著手：一是，提高政策與規章的執行力。中行 LY 分行應該嚴格執行總行的相關政策，其實不管是省行還是總行的文件與政策都是很好的，關鍵是在中行 LY 分行能否有效落地。目前中行 LY 分行內部管理偏松的關鍵因素就是沒有實現制度面前人人平等。根據強化理論，當行為結果對個人有吸引力的時候，行為得到重復與延續的可能性更大，如果一種行為的結果是懲罰，那么這種行為以后出現的概率就會降低。對于優秀的員工要獎勵，對于相關人員違反制度的事情要堅決懲罰。二是，提高中行 LY 分行各個支行管理者的綜合領導能力。
企業文化的建立需要人力資源部以及組織內各層次管理者的共同努力。這要求各個支行的管理人員不僅要掌握業務知識還需要具備很好的領導與管理才能。針對目前部分支行柜員反映的管理者管理水平有限的問題，中行LY 分行可以考慮聘請具備管理實踐的外部專家進行領導力相關理論與實踐的講座，轉變管理人員思想，扎實提高管理水平。三是，培養內部外服務意識。柜員作為一個重要的群體，是組織服務的重要對象。管理者要樹立為員工服務的意識，調動員工積極性；另外，銀行作為服務業要特別強調對顧客的服務，柜員作為與顧客頻繁接觸的一線崗位，要從顧客的個性化需求出發，滿足顧客各種金融服務需求。在柜員崗位績效考核過程中，應該適當加入服務質量考核指標，引起柜員對顧客服務的重視。四是，加強培訓，強調員工與企業價值的一致性。通過樹立先進榜樣引導員工進行創新與提高工作質效，通過相關的培訓、案例討論以及真實型業務技能大賽將競爭、服務與和諧的觀念深入人心。那些工作特別優秀的柜員，可以在內部員工交流會的時候進行經驗分享，加強柜員員工之間的相互學習。
另外，為了繼續保持和諧的組織文化，應該在工作之余適當的增加團隊活動，同時提供相關的獎品。
