一、引言
隨著科技的不斷進步，知識的快速更新，全球化的程度加劇，企業所面臨的環境正在發生巨大變化，競爭的加劇和環境的不確定性都促使企業需要獲得不斷的優勢來維持自身發展。企業要想在激烈的競爭中取得優勢，不斷發展壯大，除了需要注重傳統的競爭要素外，更應該關注企業內部的人力資源管理。人力資源管理可以為組織帶來持續的、難以復制的、高價值的競爭優勢，從而對企業的發展具有重要意義。
傳統的人力資源管理，其本質仍停留在人事管理的水平上，很少涉及組織的高層戰略決策[1].更多的扮演著一個行政角色，然而處于輔助地位的行政事務型的人力資源管理在當下已經很難為企業創造價值，提供決策所必需的關鍵信息，為企業贏得強有力的競爭優勢，人力資源管理要想為組織帶來競爭優勢，就必須從傳統的人事管理中解放出來，轉變為戰略性管理（ Ulrich,D. ,1998; Ulrich,D. & Beatty,D. ,2001; Beatty,R. W. &Schneier,C. E. ,1997 ） .時代的發展和企業的需求都促使人力資源管理應該更多的參與到企業戰略的制定和實施中，為企業的發展發揮更大的作用。戰略人力資源管理，更多的側重于人力資源的戰略角色的發揮，通過參與企業戰略的制定，充分了解企業的發展方向和路徑，從而為企業的后續發展做好人力資源方面的充分準備。
因此，研究人力資源管理的戰略角色就具有重要的實踐意義，同時，學術界對于人力資源管理角色的研究中，既有相關的實證研究，也有理論評述，整合以往國內外有關戰略人力資源管理的研究，可以使我們厘清目前的研究成果，同時為未來研究指明方向，促進戰略人力資源管理研究的不斷發展。
本文對以往多數研究作了綜合回顧，并在此基礎上對未來研究進行了展望。
二、相關文獻綜述
人力資源管理最初產生于十九世紀經濟發展和產業變革的大環境下，其目的旨在通過高效管理員工關系，降低員工流失率和提高生產力來為企業增加價值，后來根據企業管理的需要[2].
國外學者 Deadreak 和 Stone 認為，人力資源管理的發展經歷了人事管理、人員/勞動力關系，并在 20 世紀 80 年代左右發展至戰略人力資源管理[3].由此可見，隨著人力資源管理的發展，人力資源在企業中扮演的角色也在不斷演進。關于人力資源管理角色的研究，已成為目前研究的一個重要主題[4].
1. 國外文獻綜述
對于人力資源管理角色的研究，國內外學者的側重點并不一致。
國外學者關于人力資源管理角色的研究，較早時期的研究主要著眼于人力資源管理角色的框架的探討上，即人力資源管理角色所應包含的層面和維度，Wiley（ 1992） 認為人力資源部門應通過戰略、法律、運營三個層面的活動，來幫助組織挖掘潛能實現目標[5].Walker（ 1994） 從運營性角色和戰略性角色兩個層面去探討業務伙伴的角色定位[6].Ulrich（ 1996） 則從當前 - 未來/過程 - 人員的角度去探討戰略角色的框架[7].Lawler 和 Mohrman（ 2003） 則從人力資源管理對戰略的參與度上提出了人力資源戰略角色的三個層次，即業務戰略的反應者、業務戰略的投入和實施者以及完整的戰略伙伴角色[8].
而近些年，國外學者將重點轉移至人力資源管理角色的實施這一層面來進行探討，論述了人力資源管理角色應該如何落實來為組織帶來有益之處。Lawler（ 2005） 認為 HR 的業務伙伴角色，通過有效的人才管理、變革管理以及對戰略施加影響等方面實施。Duke（ 2011） 和 Mckinsey（ 2010） 提出，人力資源的工作焦點已經從個人能力轉向組織能力，組織能力要比個人能力重要的多。Ulrich（ 2015） 從利益相關者角度提出人力資源應與業務環境互動，人力資源工作的價值體現在提升員工能力、組織能力以及拓展組織領導力三個層面[9].另外，隨著創新與知識管理的發展，人力資源管理需扮演組織設計師和領導者角色以提高對知識工作者的管理（ Ulrich,2008）[10],或者通過在人力資本、社會資本積累中扮演角色，以推動創新和知識管理水平（ Paul F. Buller& GlennM. McEvoy,2012） .
2. 國內文獻綜述
我國學者關于人力資源管理角色的研究目前還不是很多，在我國的相關研究中，學者們的研究分為兩類。
第一類，學者們主要就人力資源管理角色的相關文獻進行梳理，形成理論述評。李雋，李建新等學者（ 2011） 從內容視角、過程視角與情境視角出發，剖析了人力資源管理角色的概念內涵、實現機制和影響人力資源管理角色的情境變量，并在此基礎上對未來研究方向進行了展望[11].王金龍、楊伶（ 2012） 則探討了在戰略漂移這一具體情境下人力資源管理戰略性角色的發揮，他們認為人力資源管理對企業的戰略漂移具有制衡作用，同時認為在戰略漂移的情境之下，人力資源管理通過發揮好人力資本管家角色、學習倡導者角色以及戰略參與者角色這三個角色來對戰略漂移形成制衡[12].趙晨、高中華等人（ 2013） 通過內容分析法，通過對現有人力資源管理角色研究文獻進行編碼分析，共得到內涵不同的 12 種角色，分別是變革推動者、戰略伙伴、行政職能專家、業務顧問、組織設計師、組織監督者、知識管理者、政策制定者、政策實施者、員工服務者、領導者、人力資源實踐者，在這 12 種角色當中，“變革推動者、戰略伙伴、業務顧問、行政職能專家”出現頻率排在前四位，并且將這12 種角色進行了類型劃分，共分為 4 種類型： 未來組織層次角色、當前組織層次角色、未來運營層次角色和當前運營層次角色。[13].
第二類是關于人力資源管理角色的實證研究?？族\、劉洪等人（ 2010） 研究了在轉型經濟背景下，中國企業人力資源管理角色轉變的現狀以及人力資源管理角色轉變對組織有效性的影響[14].張升飛（ 2011） 則從人力資源外包的視角，來研究人力資源的外包程度對人力資源管理角色效能的影響研究[15].
吳春波等學者認為，人力資源管理角色是指人們對人力資源管理部門及人員的一種期望，人力資源管理角色研究的主要目的是揭示人力資源管理部門以及人員在協助組織實現戰略目標、創造價值，并實現自己部門價值的過程中所遵循的行為模式、發揮的作用以及作用機制。隨著戰略人力資源管理研究的興起與發展，人力資源管理的戰略角色，即人力資源管理對組織戰略、組織有效性等的影響逐漸得到學者的重視。
然而，目前探討的人力資源管理角色多是對于人力資源管理部門和人員的期望值，而非人力資源管理在企業中扮演的實際角色。一系列研究表明在國外人力資源管理實踐中，人力資源管理的期望角色與實際角色差異非常大（ Khilji&Wang,2006; M. L. Lengnick - Hall,2012） .在中國，盡管企業意識到了人力資源管理的重要性，從人事管理向人力資源管理邁出了很大步伐，但人力資源的戰略角色似乎依然不明晰（ 孔錦，2010） ,戰略角色的實際狀態和期望狀態之間存在較大偏差（ 高中華等，2009） .
三、未來研究方向
通過梳理、對比國內外的相關研究文獻，可以發現相對于國外學者的研究，我國相關方面的研究時間較晚，且主要以文獻綜述居多，缺乏理論模型。同時，我們還可以從現有研究中發現，目前探討的人力資源管理角色多是對于人力資源管理部門和人員的期望值，更多的側重點放在了對于人力資源管理期望發揮的角色的研究，而非人力資源管理所扮演的實際角色。一系列研究表明在國外人力資源管理實踐中，人力資源管理的期望角色與實際角色差異非常大（ Khilji&Wang,2006; M. L. Lengnick - Hall,2012） .在中國，盡管企業意識到了人力資源管理的重要性，從人事管理向人力資源管理邁出了很大步伐，但人力資源的戰略角色似乎依然不明晰（ 孔錦，2010） ,戰略角色的實際狀態和期望狀態之間存在較大偏差（ 高中華等，2009） .
在未來的研究中，學者們可以關注現實中企業中人力資源管理所真實扮演的角色，可以把目光定位在這些問題上，研究企業中人力資源管理實際扮演的角色和期望角色（ 戰略角色） 之間的差異，探尋差異產生的影響因素，提出實際角色向期望角色發展的路徑，同時，研究企業中人力資源管理角色對于組織績效的影響，探究其作用機制，從而為企業實踐做出指導。
參考文獻：
[1]劉穎 . 傳統人力資源管理到戰略人力資源管理的職能轉變[J]. 上海管理科學 . 2003（ 05） .
[2]Lescohier,D. D. （1935）。 Working conditions. In J. R. Commons（ Ed. ） ,History of labor in the United States,1896 – 1932,Vol. 3. （ pp. 3 – 385） . New York: Macmillan.
[3] D. L. Deadrick,D. L. Stone,2014,“Human resource man-agement: Past,present,and future”,Human Resource Man-agement Review,24（ 2014） 193 – 195.
[4]高中華，李超平，吳春波 . 中國情境下人力資源管理角色的實證研究[R]. 第四屆中國管理學年會“組織行為學與人力資源管理”分會場論文，2009.
[5]Wiley,C. ,1992,“A Comprehensive View of roles for hu-man Resource Management in Industry Today”,IndustrialManagement,Vol. 34,No. 6,pp. 27 ~ 29.
[6] Walker,J. W. ,1994,“Integrating the Human ResourceFunction with the Business”,Human Resource Planning,Vol. 17,No. 2,pp. 59 ~ 77.
[7]Ulrich,D. ,1996,“ Human Resource Champions: The NextAgenda for Adding Value and Delivering Results”,HarvardBusiness School Press.
[8]Lawler,E. E. ,III,&Mohrman,S. A. （ 2003） . HR as a stra-tegic partner: What does it take to make it happen CEOPublication G 03 - 2 （ 430） . Center for Effective Organiza-tions,Marshall School of Business,University of SouthernCalifornia.
[9] Ulrich,D. ,&Dulebohn,J. H. ,Are we there yet? What'snext for HR,Human Resource Management Review （ 2015） .
[10] Ulrich,D. ,Brockbank W. ,Johnson,D. ,Scandholtz,K. andYounger,J. ,2008,“HR Competencies”,Society for HumanResource Management.
